شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)- ریاست روابط‌عمومی شرکت ملی نفت، از آن دسته مسئولیت‌هایی است که کار زیادی می‌طلبد؛ برنامه‌ریزی کارهای مدیرعامل، مدیریت بازخوردهای رسانه‌ای، ایجاد ارتباط منسجم با قریب به 40 روابط‌عمومی شرکت تابعه و برگزاری انواع همایش‌ها و نمایشگاه‌ها از جمله نمایشگاه بین‌المللی نفت، گاز، پالایش و پتروشیمی تنها بخشی از فعالیت‌های محمد ناصری است؛ مدیری که در جای‌جای صحبت‌هایش اشاره می‌کند؛ «اگر ساختار بسازیم با رفتن آدم‌ها، تغییر در مسیر ایجاد نمی‌شود.» به بهانه هفتمین نشست روسای روابط‌عمومی‌های صنعت نفت پای صحبت‌های او نشستیم؛ صحبت‌هایی که بیشتر به بررسی جایگاه روابط‌عمومی و نگاه آکادمیک به آن پرداخت.

***

شما یک سال و اندی است که به روابط‌عمومی شرکت ملی نفت آمده‌اید، هیچ‌وقت از بزرگی اسم این شرکت نترسیدید؟
سابقه من در روابط‌عمومی کم نبود، پیش از شرکت ملی نفت، سابقه 20 سال فعالیت در روابط‌عمومی داشته‌ام اما بدون این سابقه نیز به یقین می‌گویم که هرچند روابط‌عمومی کار سختی است، اما هر انسانی که پشتکار داشته باشد، موفق می‌شود. من از پرسیدن نمی‌ترسم و هیچ ‌انگیزه‌ای غیر از انجام درست آن کار ندارم؛ پس نه! نگران نبودم.
سازمان‌ها دو شکل متفاوت دارند؛ یکی عملیات‌محور و فرآیندمحور است و دیگری بیشتر ایده‌محور و شخص‌محور. به‌عنوان مثال مدیر مالی، یک مدیر عملیات‌محور است، باید یک سری تامین بودجه‌ها را انجام دهد، ثبت کند و برای آنها پاسخگو باشد؛ اما روابط‌عمومی یک سازمان ایده‌محور و شخص‌محور است؛ بدان معنا که یک فرد می‌تواند روابط‌عمومی را با دو خبر و چند پلاکارد راه ببرد یا اینکه آن سازمان را به‌عنوان یک بازوی اجرایی در عالی‌ترین سطح خود معرفی کند و به‌عنوان مشاور فرهنگی، مشاور اجتماعی، مشاور مدیریت بحران و... عمل کند و افکار عمومی را نسبت به سازمان شکل دهد و حتی بهره‌وری سازمان را با افزایش ‌انگیزه در بین نیروها تقویت کند و فعالیت‌های بسیار دیگر که می‌توان راجع به آن کتاب‌های فراوان نوشت. پافشاری و پیگیری، اهداف را محقق می‌سازد؛ به‌ویژه در روابط‌عمومی‌ها بخش بزرگی از فعالیت فرد به نحوه پافشاری بر خواسته‌ها مرتبط می‌شود؛ زمانی من رئیس روابط‌عمومی پخش بودم، آقای زنگنه در مصاحبه‌ای گفتند جایگاه‌های بنزین چهره شهر‌ها را آلوده کرده است. آن زمان هر سال 10 میلیون وام بدون بهره به جایگاه‌ها به‌عنوان «طرح زیبا‌سازی جایگاه» ارائه می‌شد و با این حال فرقی در چهره این جایگاه‌ها ایجاد نمی‌کرد.
پس از مدت‌ها فکر کردن، طرح درجه‌بندی جایگاه‌ها به ذهنم رسید؛ به این صورت که اگر با ارزیابی جایگاه‌ها، درجاتی را از لحاظ امکانات و طرح ظاهری جایگاه برای هر کدام در نظر بگیریم، با این اقدام می‌توانیم کارمزدی را که از هر لیتر بنزین نصیب جایگاه می‌شود درجه‌بندی کنیم و به هرجایگاهی که از امکانات و ظاهر بهتری برخوردار است، کارمزد بیشتری بدهیم.
ابتدا طرح در هیات‌مدیره مورد اعتنا قرار نگرفت اما با پافشاری من و برگزاری جلسات متعدد با مدیرعامل، درنهایت موفق به اجرای طرح شدیم. در طول یک‌سال، نزدیک به 20 جایگاه در شهر تهران، ساختمان خود را تخریب کردند و از نو ساختند.

نگاه شما به برگزاری نشست‌ها و همایش‌های روابط‌عمومی که هر ساله برگزار می‌شود چیست؟ آیا تکرار چنین نشست‌هایی نتیجه‌ای دارد؟
نباید مطلق به این همایش‌ها نگاه کرد. نباید گفت هفت دوره نشست برگزار شده و کاری انجام نشده است. این همایش‌ها محلی است که می‌تواند ذهنی را بیدار کند، کسی را با مساله‌ای آشنا و مدیری را نسبت به مشکلی آگاه کند و این فرد می‌تواند در طول فعالیت آینده خود، تاثیری از این همایش بگیرد و مشکلی را حل کند. جدا از این، وقتی افراد گرد هم می‌آیند، یک سینرژی (هم‌افزایی) بروز می‌دهند که می‌تواند به حل مساله‌ای بینجامد که شاید به تنهایی ممکن نبود. اگر در نشست‌های اینچنینی، یک جمله یا یک اتفاق راه و نگاه شما به کارتان را تغییر دهد و سبب تحول شود، به معنای آن است که این همایش موفق بوده و می‌توانیم بگوییم دستاورد داشته‌ایم.

به ابزار روابط‌عمومی اشاره کردید، به نظر شما مهم‌ترین ابزار روابط‌عمومی چیست و برای بهبود آن، چه باید کرد؟
به نظرم در هرکاری یک دانشنامه لازم است؛ یک گواهینامه، مثلا یک راننده اتوبوس برای سالم رساندن مسافران گواهینامه پایه یک لازم دارد. دانشنامه حضور در روابط‌عمومی، اخلاق نیکو و مثبت‌اندیشی است.
اعتقاد شخصی من این است که اگر قرار است روابط‌عمومی‌های مجموعه نفت به آنچه تعریف دقیق روابط‌عمومی است برسند، باید بدنه منابع انسانی خود را به طرز قابل ملاحظه‌ای تقویت کنند و به معنای واقعی کلمه روی نقش فردفرد کارمندان روابط‌عمومی حساس باشند.
وقتی کسی حتی نمی‌تواند یک نامه اداری بنویسد، یا به‌عنوان نیروی روابط‌عمومی نتواند یک جلسه ساده را راهبری کند، نباید خود را نیروی روابط‌عمومی بداند و از مشکلات و سختی‌های روابط‌عمومی بگوید و انتظار ارتقای جایگاه داشته باشد.

به نظر شما، چه عاملی می‌تواند در روابط‌عمومی به ارتقای پایه سازمانی افراد و در نتیجه، ارتقای جایگاه روابط‌عمومی بینجامد؟
برای ارتقای جایگاه روابط‌عمومی، افراد به گرید و مدرک نیاز ندارند، گاهی پایین‌ترین فرد سازمان، مثل یک موتور جت عمل می‌کند و ارتقای جایگاه آن سازمان را به دنبال دارد؛ در مقابل افرادی هستند که درجات عالی تحصیلی دارند، گریدهای بالای سازمانی را طی کرده‌اند اما هیچ نقشی در ارتقای سازمان خود ندارند؛ این مساله ثابت می‌کند که ما درک درستی از تجربه نداریم. فردی که 20 سال نقشی را در سازمان خود داشته است، نمی‌تواند ادعا کند 20 سال تجربه دارد. وی تنها 20 سال سابقه فعالیتی دارد که آن مهارت را به‌طور مثال طی سه ماه کسب کرده است؛ به‌طور آکادمیک، تجربه این فرد فقط محدود به همان سه ماه است و بقیه آن سابقه کاری او به شمار می‌رود.
ما باید سعی کنیم تجربه خودمان را بالا ببریم نه سابقه و گریدمان را. باید به فکر ایجاد تغییر و تحول در کار خودمان باشیم و برای هر مساله‌ای راهی پیدا کنیم.
البته من منکر تاثیر ارتقای پایه سازمانی نیستم، ارتقای جایگاه افراد شایسته در هر سازمانی عامل اصلی ‌انگیزش و بهبود کیفیت کار افراد است؛ اما این ارتقا باید فعالیت‌محور باشد نه سابقه‌محور.

لازمه سازمان آموزش‌محور در روابط‌عمومی چیست؟
اگر بستر لازم نباشد، آموزش هم معنا ندارد، درست مثل اینکه شما ذوق شاعری نداشته باشید و دنبال یادگیری آن باشید؛ به معنای واقعی، اگر شما ذوق خبرنویسی، عکاسی، تهیه فیلم، افکار‌سنجی و... نداشته باشید، روابط‌عمومی جایی برای شما ندارد و آموزش هم تاثیری ندارد؛ یعنی آموزش زمانی به کار روابط‌عمومی می‌آید که بستر مهیا باشد و ما به‌عنوان نیروهای روابط‌عمومی استعداد روابط‌عمومی بودن را داشته باشیم و بعد با آموزش، به تقویت استعدادهای خود بپردازیم.

چه نوع مدیریتی به ارتقای روابط‌عمومی کمک می‌کند؟
تا زمانی که مدیریت در ساختارهای ما به صورت سود و زیان تعریف نشود یا به اصطلاح، حسابداری صنعتی اجرا نشود، نمی‌توان انتظارکار حرفه‌ای داشت یا منتظر تربیت کارشناس حرفه‌ای بود.
در سیستم کنونی، وقتی افراد مسئولیت مدیریتی را برعهده می‌گیرند، ردیف بودجه‌ای از خزانه دولت برای سمت آنها تعریف می‌شود و هیچ برنامه‌ای برای ارائه خروجی این افراد وجود ندارد، اما اگر برنامه بودجه محور برای این مساله وجود داشته باشد، آن مدیر وظیفه دارد برنامه خود را با هزینه‌های مرتبط تعریف کند و آنگاه پس از دریافت بودجه و اجرای برنامه، خروجی خود را ارائه دهد. در صورتی که این سیستم به درستی اجرا شود، فردی که موفق به اجرای برنامه خود نباشد، در مقابل هزینه، پاسخگو و مسئول است.

فکر نمی‌کنید سازمان مدیرمحور یا شخص‌محور شکننده باشد؟
به‌طور یقین شکننده است. فرآیندسازی، لازمه هر سازمان است. هر برنامه‌ای که در قالب برنامه استاندارد و علمی قرار نگیرد، اگر موفقیتی هم به دست دهد همچون یک شهاب‌سنگ لحظه‌ای می‌درخشد و بعد نابود می‌شود؛ این برنامه‌ها و سازمان‌ها به اصطلاح «متکی به فرد» شناخته می‌شوند.

و فرآیند‌سازی می‌تواند کل سازمان را همراه مدیر کند؟
برای همراه کردن سازمان‌های تابعه باید ابتدا یک پایلوت یا برنامه اولیه یا یک الگو وجود داشته باشد تا بتوانیم آنها را به تبعیت از آن الگو هدایت کنیم.
ما برای ایجاد این الگو اقداماتی را در روابط‌عمومی شرکت ملی نفت انجام دادیم، اولین قدم جدا‌سازی روابط‌عمومی از دفتر مدیرعامل بود پس از آن به ارتقا و اصلاح ساختار پرداختیم و شکل کارشناسی و آموزش‌محور ایجاد کردیم. برای ایجاد ساختار صحیح به ایجاد دو گروه منابع انسانی پرداختیم؛ دسته اول، نیروی طراح و متفکر و دسته دوم نیروی اجرایی.
به این ترتیب، کاری کردیم که اگر روزی رئیس روابط‌عمومی عوض شد، مدیر بعدی به دنبال ایجاد ساختار نباشد، بلکه ادامه‌دهنده راه باشد. در این صورت اگر بعدها فرد ناتوانی مدیر این ساختار شد، با مشاهده سازمانی که راهش را درست می‌رود و نیاز به تغییر ندارد، مشکلی ایجاد نمی‌کند و حداقل دستاورد این نظام، این است که گام رو به عقب برنمی دارد.
منفعت دیگر این نظام این است که می‌تواند نیرو‌سازی کند، یعنی افراد با کسب تجربه در جایگاه خود می‌توانند به صورت پویا ارتقا یابند و این نیروها با قرار‌گیری در سازمان‌های دیگر به اصلاح ساختار و مدیریت سیستم بپردازند.

فکر می‌کنید در ایجاد این نظام، عمده‌ترین مانع یا مشکل کجا است؟
بزرگ‌ترین مشکل اصلاح ساختار و ایجاد نظام یکپارچه خودمان هستیم. وقتی افراد اندکی در سیستم بهبود پیدا می‌کنند یا ارتقای علمی می‌یابند، بر این تصورند که مورد سوءاستفاده سیستم قرار گرفته‌اند و جایگاه آنها آنجا نیست؛ این نیروها هستند که باید باور کنند ارتقای آنها برای اصلاح ساختار و ایجاد نظام یکپارچه لازم و ضروری است و ما باید چنین مانعی را از ذهن آنها بیرون کنیم.

چه زمان می‌توان گفت که چنین سازمانی در عالی‌ترین سطح خود قرار گرفته است؟
زمانی که هر فرد کار خودش را قبول و احساس رضایت خاطر شغلی داشته باشد و بگوید من بر اجتماع تاثیر گذاشتم؛ این اجتماع می‌تواند محیط 40 نفره اداره باشد، مجموعه 100 هزار نفری شرکت ملی نفت باشد یا کل جامعه.

آیا روابط‌عمومی صرفا دنباله‌رو سیاست‌های سازمان است یا می‌تواند سیاستگذار و هدف‌گذار باشد؟
روابط‌عمومی به‌عنوان بازوی سازمان ابتدا باید ایجاد آرامش کند، افکار عمومی را شکل دهد و سازمان خود را از ضربات مصون نگه دارد، تنش‌ها را درون سازمان کم کند و دیدگاه رسانه‌ها را نسبت به سازمان به سمت مثبت‌اندیشی واقعی سوق دهد، پس از این اقدامات، روابط‌عمومی می‌تواند به‌عنوان یک هدفگذار یا سیاستگذار به کمک سازمان بیاید و اهداف سازمانی تعریف کند؛ اما تا زمانی که آرامش درون سازمان ایجاد نشود، نقش سیاستگذاری برای روابط‌عمومی تعریف نمی‌شود.

موفق‌ترین تجربه؛ برگزاری بیستمین نمایشگاه بین‌المللی نفت
به گفته محمد ناصری، رئیس روابط‌عمومی شرکت ملی نفت ایران، این روابط‌عمومی، یکپارچه‌سازی در شرکت‌های تابعه خود را از ستاد شروع کرده و برای این کار، با برگزاری گردهمایی‌های فصلی به صورت موضوعی، جلساتی را با روسای روابط‌عمومی‌ها نفت برگزار کرده و به تحلیل موضوعات و جذب بازخوردها می‌پردازد تا درنهایت به استانداردی در نحوه مدیریت دست یابد. ناصری معتقد است که دستاورد این جلسات، علاوه‌بر ایجاد محیط امن و آرامش روحی و روانی برای دست‌اندرکاران، می‌تواند به حل مسائل شرکت‌های تابعه بینجامد و روسای این روابط‌عمومی‌ها را با موضوعات و تحولات و تصمیمات جدید ستاد آشنا کند. وی همچنین، برگزاری نمایشگاه نوزدهم نفت را از موفق‌ترین تجربه‌های خود می‌داند و از همه دست‌اندرکاران مجموعه و همکاران روابط‌عمومی در همه سازمان‌ها می‌خواهد که تنها به دنبال اهداف شخصی و درجه‌بندی فردی نباشند، بلکه نخست جایگاه روابط‌عمومی را در سازمان ارتقا دهند و سپس با قدرت و دلایل قوی، از درجه فردی خود و زیرمجموعه خود دفاع کنند.