شبکه اطلاع رسانی روابط‌عمومی ایران (شارا)-|| اما برای بسیاری از شرکت‌ها، فقدان روش‌‌های سیستماتیک باعث عدم شکل‌گیری چنین هماهنگی می‌شود. انتخاب یک استراتژی مطابق با عملکرد شرکت نیاز به پرسش دو سوال درباره موقعیت شما دارد: اول اینکه محیط کاری شما تا چه حد غیرقابل پیش‌بینی است؟ برای تغییر این محیط چه مقدار انرژی از طرف شما یا دیگران نیاز است؟ پاسخ به این سوالات به چهار روش در اجرای استراتژی می‌انجامد: روش کلاسیک، انطباقی، شکل دهنده و نظری.

از آنجایی که روش کلاسیک برای برنامه‌ریزان شرکت‌ها بسیار شناخته شده است و درباره روش انطباقی قبلا در مقالات دیگر بسیار توضیح داده شده است، بنابراین در اینجا تمرکز خود را بیشتر به دو روش دیگر یعنی روش شکل‌دهنده و نظری معطوف خواهیم کرد.

روش شکل دهنده

یک استراتژی شکل‌دهنده بهترین روش در محیط‌‌های غیرقابل پیش‌بینی است که در آن شما توان ایجاد تغییر را داشته باشید. در صنایع جدید و جوان رو به رشد که موانع ورود به آن اندک است، نوآوری بسیار زیاد است، پیش‌بینی تقاضا بسیار مشکل است و جایگاه نسبی رقبا همواره در حال تغییر است، یک شرکت در اغلب موارد می‌تواند به طور اساسی مسیر توسعه صنعتی را از طریق برخی اقدامات نوآورانه تغییر دهد. صنایع بالغی که دارای چنددستگی هستند و انشعاب‌‌های مختلفی دارند و در انحصار چند گروه قدرتمند نیستند، یا در معرض رکود و شکننده هستند، انعطاف‌پذیری بیشتری از خود نشان می‌دهند.

در چنین محیطی، شرکتی که از یک روش استراتژی کلاسیک برای دستیابی به بهترین جایگاه ممکن در بازار استفاده می‌کند، خود را در ریسک ضرردهی قرار می‌دهد، اجازه می‌دهد که شرایط سرنوشت او را تعیین کنند و فرصت‌هایی را که بتواند سرنوشت خود را کنترل کند از دست می‌دهد. بهتر است این شرکت استراتژی‌هایی را به کار گیرد که هدف آن شکل دادن یک محیط غیرقابل پیش‌بینی در جهت منفعت خودش باشد قبل از آنکه دیگری این کار را انجام دهد. در این صورت خواهد توانست بدون توجه به وقایع خارجی منافع خود را تضمین کند.

یک استراتژی شکل‌دهی متضمن چرخه برنامه‌ریزی کوتاه یا پیوسته است. انعطاف‌پذیری در درجه اول اهمیت قرار دارد، به مکانیزم‌‌های پیش‌بینی دقیق چندان اطمینان نمی‌شود و پیاده‌سازی استراتژی عموما به صورت تجربی صورت می‌گیرد. افرادی که استراتژی شکل دهنده را به کار می‌گیرند اغلب تمرکز خود را به فراتر از مرزهای شرکت خود معطوف می‌کنند.

آنها به دنبال گرد آوردن یک اکوسیستم قدرتمند متشکل از مشتریان و تامین کنندگان توسط باز کردن بازارهای جدید و جذاب، تعریف استانداردها، پلت فرم‌‌های تکنولوژی و روش‌‌های تجاری از طریق بازاریابی، لابی کردن و شراکت دانش‌محور هستند. در اوایل بروز انقلاب دیجیتال، شرکت‌‌های نرم‌افزار اینترنت به طور پیوسته از استراتژی شکل‌دهی برای ایجاد انجمن‌ها، استانداردها و پلت‌فرم‌‌های جدیدی استفاده می‌کردند که خود اساس بازارها و کسب و کارهای جدید را تشکیل دادند.

فیس‌بوک دقیقا به همین شیوه طی چند سال ازMySpace پیشی گرفت. یکی از زیرکانه‌ترین حرکت‌‌های استراتژیک فیس‌بوک باز کردن پلت‌فرم شبکه اجتماعی خود روی توسعه‌دهندگان خارجی در سال 2007 بود، به این ترتیب این شرکت توانست همه نوع برنامه و کاربرد نرم‌افزاری را در سایت خود جذب کند. فیس‌بوک حتی نمی‌توانست پیش‌بینی کند هر یک از این توسعه‌دهندگان تا چه حد می‌توانند بزرگ و موفق شوند.

اما نیازی به چنین پیش‌بینی‌ای نیز نبود. این شرکت در سال 2008 موفق به جذب 33000 برنامه کاربردی شد؛ در سال 2010 این رقم به بیش از 550000 افزایش یافت. بنابراین از زمانی که این صنعت رشد کرد و بیش از دو سوم نرم افزارهای کاربردی شبکه اجتماعی تبدیل به بازی شدند، تعجبی نداشت که این بازی‌ها باعث غنی شدن و بهبود کارآیی فیس‌بوک شوند. به علاوه، حتی اگر چشم‌انداز شبکه‌‌های اجتماعی با گذشت زمان تغییر پیدا کند، محبوب‌ترین نرم‌افزارهای کاربردی هنوز شانس حضور در فیس‌بوک را خواهند داشت.

علت این امر آن است که این شرکت با ایجاد پلت فرم‌‌های انعطاف پذیر و محبوب به طور فعال، محیط تجاری خود را به نفع خود شکل می‌دهد و تلاش نمی‌کند که فقط سهمی از بازار موجود را به دست آورد یا صرفا به تغییرات پاسخ دهد و لو اینکه عکس‌العمل سریعی پس از وقوع تغییرات نشان می‌داد. اما این شرکت قبل از آنکه شرایط سرنوشت آن را تعیین کنند، شرایط را به نفع خود تغییر می‌دهد.

روش نظری

گاهی اوقات، یک شرکت نه تنها توانایی شکل دادن آینده را دارد بلکه این امکان را نیز دارد که آینده را ببیند و مسیر تحقق آن را پیش‌بینی کند. چنین حالتی مستلزم داشتن استراتژی‌‌های جسورانه است- یعنی از نوعی که کارآفرینان برای خلق بازارهای کاملا جدید از آن بهره می‌برند (همان روشی که ادیسون برای الکتریسیته و مارتین روتبالت برای ماهواره رادیویی XM به کار گرفتند) یا روشی که مدیران شرکت‌ها برای احیای یک شرکت با یک چشم‌انداز کاملا جدید از آن بهره می‌برند و همان روشی که راتان تاتا در تلاش است برای ساخت اتومبیل بسیار مقرون به صرفه نانو از آن استفاده کند. این روش‌ها نوعی قمار بزرگ محسوب می‌شوند. یعنی استراتژی‌‌های مبتنی بر مفهوم (بساز و نتیجه بگیر).

استراتژیست‌‌های نظری نیز همانند شکل‌دهنده‌ها محیط را ثابت فرض نمی‌کنند بلکه محیط از دید آنها قابل تغییر در جهت نفع آنهاست. بنابراین از آنجا که هدف مشخص است، استراتژیست‌ها می‌توانند به خواست و اراده خود اقداماتی انجام دهند که بدون آنکه گزینه‌ زیادی را باز بگذارند به اهداف خود دست یابند.

برای آنها مهم ترین مساله این است که زمان و توجه خود را به مدیریت منابع، برنامه‌ریزی کامل و پیاده سازی دقیق معطوف کنند تا هدفشان قربانی اجرای ضعیف نشود. استراتژیست‌‌های نظری باید شهامت ایستادگی و اراده دستیابی به منابع لازم را داشته باشند.

به عنوان مثال در سال 1994، شرکت یوپی‌اس در آمریکا که اکنون یکی از شرکت‌‌های بزرگ خدمات پستی در آمریکاست متوجه این موضوع شد که تجارت اینترنتی به زودی تبدیل به یک معدن طلا برای شرکت‌‌های خدمات پستی خواهد شد چرا که خرده فروشان اینترنتی همیشه نیاز به راهی خواهند داشت که بتوانند آنچه را در فضای مجازی خرید و فروش می‌شود به صورت فیزیکی به در خانه‌‌های مردم برسانند.

شاید؛ شرکت‌‌های کوچک تر و جوان‌تر نیز همین پیش‌بینی را می‌کردند اما شرکت یو‌پی‌اس، توانایی و اراده ایجاد سرمایه‌گذاری لازم را داشت. این شرکت در آن سال یک کمیته چند منظوره متشکل از‌آی تی، فروش، بازاریابی و مالی تشکیل داد تا راه خود را برای تبدیل شدن به آنچه خود بعدها آن را «امکان دهندگان تجارت جهانی الکترونیک» نامیدند باز کنند.

این کمیته اهداف بلندپروازانه‌ای را تعیین کرد که یو پی اس با کمک آن بتواند چشم‌انداز خود را تحقق بخشد که مستلزم سرمایه‌گذاری تقریبا 1 میلیارد دلار در سال بود تا بتواند عملیات مربوط به پیگیری بسته‌‌های پستی را با خدمات‌دهندگان اینترنتی یکپارچه کند و امکان گسترش ظرفیت پستی خود را در جهان فراهم آورد. در سال 2000 بدهی چند میلیارد دلاری شرکت یو پی اس تسویه شد: این شرکت توانست 60 درصد از بازار خدمات پستی تجارت الکترونیک جهان را به خود اختصاص دهد.

وقتی به طور دقیق محیط خود را تجزیه و تحلیل کردید و به این نتیجه رسیدید که از چه روش استراتژیکی باید استفاده کنید، باید موقعیت خود را ارزیابی کنید و خود را آماده انطباق‌پذیری با تغییر شرایط طی زمان کنند. واضح است که این کار آسان نیست. اما شرکت‌هایی که به طور پیوسته روش‌‌های استراتژیک خود را با موقعیت خود هماهنگ می‌کنند از مزایای بسیار افزون‌تری نسبت به آنها که این کار را نمی‌کنند برخوردار خواهند شد.

منبع: HBR
www.donya-e-eqtesad.com