شرکت کمپبل سوپ یک بنگاه اقتصادی سنتی است. این شرکت در دهه اخیر، استراتژی منسجمی اتخاذ کرده تا به رشد جهانی برسد. داگلاس کونانت (مدیرعامل کمپبل از سال 2001 تا 2011) در این چند سال، رویکرد متمرکز شدن بر سرمایه‌گذاری روی افراد را مورد توجه قرار داد. بخش دوم مصاحبه با وی را در مورد اینکه چگونه شرکت‌ها می‌توانند قابلیت‌هایی را ایجاد کنند که خودشان باید آنها را تشخیص دهند، در زیر می‌خوانید.
 

• سال اول مدیریت شما در کمپبل چگونه بود؟
وقتی وارد این شرکت شدم، چند اصل را مدنظر داشتم: اعتقاد به قدرت شرکتی که فقط متمرکز بر صنایع غذایی بود و اعتقاد به اینکه ما به سه سال زمان نیاز داشتیم تا به طور کامل رقابتی شویم و چند سال دیگر نیز نیاز داریم تا در موقعیتی قرار بگیریم که به رشد کیفی و با دوام برسیم. به جز این، راه دیگری وجود نداشت. همچنین به این نکته عقیده داشتم که تنها زمانی می‌توانی در فضای بازار پیروز شوی که اول در محیط کار برنده باشی.
برای اینکه افراد مناسب را به کار بگیرم، در سه سال اول آغاز کارم، بیش از 300 نفر از 350 مدیر ارشد شرکت را تغییر دادم. این کار در بین شرکت‌های کالاهای مصرفی بسته بندی شده بی‌سابقه بوده است. برای جایگزین کردن این افراد، 150 نفر از کارمندان داخل شرکت را ارتقا دادیم و 150 کارمند کارآمد جدید و از نسل جوان استخدام کردیم. آنها اکنون شرکت را اداره می‌کنند.
اقدام بعدی، ایجاد یک دستور العمل واضح و متمرکز بود. شرکت ما بزرگ‌ترین تولیدکننده سوپ در جهان بوده است. بنابراین برای توسعه تمرکز خود را روی تولید دیگر اقلام خوراکی ساده قرار دادیم و همچنین تصمیم گرفتیم نوشیدنی‌های سالم مثل نوشیدنی‌هایی از سبزیجات تولید کنیم. بنابراین از یک طرف تولید سوپ آماده را ادامه دادیم و از طرف دیگر بهترین نوشیدنی‌های سبزیجات را تولید کردیم و به تدریج کارمان را در تولید غذای آماده توسعه بخشیدیم.
هنگام ایجاد این تغییرات، قیمت سهام شرکت در بازار تقریبا 19 دلار سقوط کرد. اما ما برای آینده برنامه ریزی می‌کردیم.

• چطور این کار را انجام دادید؟
کارها را در چندین جبهه مورد بازبینی قرار دادیم. به عنوان مثال، دو مساله بزرگ در شرکت را که به مشتری مربوط بود مورد توجه قرار دادیم. اول، برای اینکه مشتری به راحتی بتواند سوپ مورد نظر خود را پیدا کند، یک سیستم قفسه‌بندی خلاقانه ایجاد کردیم. سپس سلامت سوپ‌ها را با کاهش سدیم، بدون اینکه روی مزه آن اثر بگذارد، ارتقا بخشیدیم.
قدم بعدی این بود که در میزان پاداشی که مدیران اجرایی دریافت می‌کردند، تجدید نظر کردیم. بخش مهمی از حقوق یک مدیر به پاداش بلند مدت و بر اساس کل بازگشت سرمایه سهام‌داران در طول مدت 3 سال مرتبط بود. این کار باعث شد افراد به طور مشخص بر آینده متمرکز شوند. درست است که کارمندان به پاداش‌های کوتاه مدت نیاز دارند، چون باید بدهی‌ها و قبض‌هایشان را بپردازند، اما باید تا حدی نسبت به مسائل روزمره صبر پیشه کنند تا بتوانند در آینده شرکت بزرگ تری بسازند.
در نهایت، تعهد کاری در حوزه مدیریتی برای من اهمیت ویژه‌ای داشت. اگر افراد ارشد نسبت به کارشان تعهد زیاد نداشته باشند، نمی‌توانید از سطوح پایین تر انتظار تعهد داشته باشید؛ بنابراین سخت کار کردیم تا سازمانی بسیج شده و خودگردان تربیت کنیم.

• چطور دریافتید که انجام این سرمایه‌گذاری بلندمدت، کار درستی بوده است؟
همه تحلیل‌های ما نشان داد که ما نمی‌توانستیم منحنی رشد خود را بدون انجام این اقدامات، برای مدتی طولانی ثابت نگه داریم. من تمایل داشتم این ریسک را بپذیرم. در حالی که این تصمیم هنوز باید به طور کامل مورد بررسی قرار می‌گرفت، توانستیم به رشد فروش دست یابیم و درآمد هر سهم شرکت به مدت 10 سال متوالی افزایش یافت. زمانی که شرکت را در سال 2011 ترک کردم، سرمایه انباشته شرکت بازده بسیار بالایی را به ثبت رسانده بود، گردش نقدی زیاد بود، ترازنامه خوبی داشتیم و هنوز هم در حال برنامه ریزی برای آینده بودیم.

• چه قابلیت‌هایی را لازم بود به شرکت برگردانید و چطور این کار را انجام دادید؟
اول از همه، کاری کردم که همه به آموزش و توسعه متعهد باشند. این کار بخشی از فلسفه شرکت بود که آن را «پیمان کمپبل» نامیده بودیم. اگر از افراد بخواهید کارهای فوق‌العاده انجام دهند، از شما انتظار دارند کمک کنید یاد بگیرند و رشد کنند. در غیراین‌صورت، پیام‌های شما را جدی نمی‌گیرند. ما از کارمندانمان انتظارات زیادی داشتیم و اگر نشان نمی‌دادیم که به اولویت‌های آنها اهمیت می‌دهیم، آنها نیز برای دستور کار شرکت ارزش قائل نمی‌شدند.
به علاوه، تعداد زیادی مدیر جدید با سوابق مختلف آورده بودیم، افرادی از شرکت‌های پپسی، P&G و جنرال میلز که همه آنها هنوز به روش محل کار قبلی خود عمل می‌کردند؛ بنابراین یک استراتژی و برنامه آموزشی مدیریتی ایجاد کردیم تا مدیرانی که از نقاط مختلف آورده بودیم بتوانند به صورت تیمی و با رویکرد و زبانی مشترک کار کنند. مدل رهبری ویژه خودمان را نیز برای رفتارهای مدیریتی ایجاد
کردیم.

• به نظر شما آیا مسوولیت اجتماعی شرکتی یک قابلیت است؟
بله و یک ضرورت است. شرکت‌ها از سوی بخش دولتی، گروه‌های عمل گرا و مصرف‌کننده به چالش کشیده می‌شوند. بهترین دفاع، حمله است و بنابراین بهتر است دستور کاری خود را شکل دهید و به شیوه‌ای واضح و متعهد آن را جلو ببرید. از سال 2007 در کمپبل تلاش‌هایی را جهت ایجاد یک دنیای بهتر آغاز کردیم. این تلاش‌ها باعث شد در لیست «موسسه اتیسفر» که فهرستی از 100 شرکت شهروند برتر در آمریکا را منتشر می‌کند، قرار بگیریم. بعد از آن، به عنوان یک شرکت با عملکرد جامع شناخته شدیم که این مساله تعهد کارمندان را بالا برد و اثر مثبتی بر عملکردمان در بازار داشت.
 

http://www.donya-e-eqtesad.com/Default_view.asp?@=321014