شرکت کمپبل سوپ مدت‌ها یک بنگاه اقتصادی سنتی بوده است. این شرکت که در سال 1869 در نیوجرسی آمریکا تاسیس شده، لوگوی اولیه و طراحی بسته‌بندی‌های خود را از سال 1898 تغییر نداده است. طراحی‌های اندی وارهول روی بسته‌بندی محصولات این شرکت نیز به نوبه خود نیم قرن قدمت دارد. حتی فعالیت‌های تجاری اخیر این شرکت نیز به شیوه‌ای سنتی انجام شده است.
 

کمپبل، همانند بسیاری از دیگر شرکت‌های مواد غذایی، خط تولید خود را تنوع‌سازی کرد تا طی سال‌های دهه 80 و اوایل دهه 90 به سودآوری برسد. بعد از این کار، در اواسط دهه 90 عملکرد مالی این شرکت رو به افول گذاشت. در دهه اخیر، این شرکت استراتژی منسجم‌تری اتخاذ کرده تا با پورتفولیوی به شدت کاهش یافته و متمرکز بر سه برند مواد غذایی با نام‌های کمپبل، V8 بورجز و پپریج فارم که از یک خانواده هستند، به رشد جهانی برسد. در نهایت، در سال‌های اخیر، این شرکت نیز مانند بسیاری از شرکت‌های صنایع غذایی با دو الزام متناقض در خط تولید خود مواجه شده است: توسعه سلامت و استاندارد در غذا و افزایش تقاضای مشتریان برای غذای آماده.
ایجاد این تغییرات به مهارتی نسبی در تکنولوژی و فرآیند و همچنین در رهبری و مدیریت نیروی انسانی نیاز دارد. داگلاس کونانت، مدیرعامل کمپبل در سال‌های 2001 تا2011، به جای تلاش برای یاد گرفتن این قابلیت‌ها، سعی کرده آنها را درون‌سازی کند. رویکرد کونانت به عنوان مدیرعامل، متمرکز شدن بر سرمایه گذاری روی افراد، از جمله توجه خاص داشتن به شیوه رهبری خودش بوده است.
به دلیل اینکه حکایت کمپبل از اهمیت ویژه‌ای برخوردار بوده، با کونانت در مورد اینکه چگونه شرکت‌ها می‌توانند قابلیت‌هایی را ایجاد کنند که خودشان باید آنها را تشخیص دهند، مصاحبه‌ای ترتیب داده شده است. این مصاحبه به هدف افزایش کیفیت و اثر رهبری در میان مدیران انجام شده است.
* در حال حاضر در مکاتبات و کار با شرکت‌ها تلاش می‌کنید چه چیزی را به سرانجام برسانید؟
هدف من این است که در بحثی در مورد رهبری از نگاه کسی که در این کار حرفه‌ای شده، شرکت کنم. جهان برای اولین بار، با پنج نسل نیروی کار با سوابق و چشم‌اندازهای متنوع روبه‌رو شده است. مدیران باید ارتباط بین افراد را با تکنولوژی و شبکه مدیریت کنند. ساختارهای سلسله مراتبی قدیمی در مدیریت نیز به تدریج از بین می‌روند.
شرکت‌های غیرانتفاعی و انتفاعی ممکن است به طور متفاوت به این مساله نگاه کنند، اما هر دو چالش مشابهی دارند: تلاش برای ایجاد جوامعی با عملکرد بالا که بتوانند بر جهان اثر گذار باشند و هر دو آنها به یک شیوه شکست می‌خورند؛ یعنی نمی‌توانند تفکر استراتژیک را وارد کار روزانه بنگاه کنند.
* چرا این طور است؟
این مساله به ماهیت آرمانی استراتژی‌های آنها مربوط است. در هر جایی که کار کرده ام – شرکت‌های جنرال میلز، کرفت، نابیسکو و کمپبل – همواره در مورد اینکه در جهان بهترین باشیم بحث شده است. افراد به طور طبیعی اشتیاق دارند از آنچه هستند بزرگ تر باشند، هدفشان از کار فقط حقوق گرفتن نیست؛ بلکه دوست دارند در کارشان معنا بیابند.
من در کل زندگی خود استراتژی‌های آرمانی ایجاد کرده‌ام. در شرکت کمپبل، یکی از بزرگ‌ترین لحظه‌هایی که داشتم در ابتدای سال سوم و طی جلسه رهبری جهانی ما بود. در آنجا دریافتم که ما مجبوریم سطح مسوولیت و تعهد خود را بالا ببریم. در نتیجه جلسه را این گونه آغاز کردم «امیدوارم همه شما بخواهید بخشی از پیشرفت این شرکت باشید، اما باید به شیوه‌ای پیش بروید که این شرکت فوق‌العاده‌ترین شرکت صنایع غذایی جهان باشد. اگر آمادگی این کار را ندارید، نباید اینجا بمانید.»
روحیه تمایل به انجام کار بهتر، در کارمندان منعکس می‌شود؛ اما در طول زمان، این ریسک به وجود می‌آید که همه فکر کنند شما فرد بلند پروازی هستید و هدفتان از توانایی‌هایتان بزرگ تر است. در این صورت استرس و نگرانی در سیستم ایجاد می‌کنید که این مساله توانایی شما را برای اجرای کار به خطر می‌اندازد.
* به عبارت دیگر، اگر هدف شما از توانایی تان بزرگ‌تر باشد، مجبورید این توانایی را بالا ببرید؟
و برعکس. اگر توانایی شما از هدفتان بیشتر باشد، باید بلند پروازی بیشتری داشته باشید. باید نقطه کانونی را که شرکت شما از آن می‌تواند رشد کند و به موفقیت برسد پیدا کنید و به روشی درست به دنبال بزرگ کردن آن باشید.
به صورت ایده آل، باید شغلی را پیدا کنید که دائمی باشد. فرزندان من تمام عمر خود شنیده‌اند که در دنیای
پر هرج و مرجی از نظر کسب و کار و کارآفرینی زندگی می‌کنند، به طوری که مجبورند در عمر کاری خود در 7 یا 10 شرکت کار کنند. من فکر نمی‌کنم این انتخاب آنها باشد. آنها باید بتوانند در شرکتی کار کنند که از آنها تقدیر می‌شود، جایی که می‌توانند در آن یاد بگیرند و رشد کنند و حس پایدار همکاری در آن وجود دارد و در نهایت به نوعی تجربه کاری مفید دست یابند. من خودم در طول عمر کاری خود در 4 شرکت و هر کدام به مدت 9 سال کار کرده ام که تجربه بسیار خوبی بوده است.
* در این 4 شرکتی که اشاره کردید، هدف یا توانایی، کدام بزرگ تر از دیگری بوده است؟
این شرکت‌ها به طور منطقی متعادل بوده‌اند و توانایی آنها از هدفشان بزرگ‌تر بوده است. این مساله در صنایع غذایی مرسوم است. این صنعت 150 سال قدمت دارد و میزان مصرف در آن همگام با رشد جمعیت افزایش می‌یابد، اما میزان خوراک افراد هر ساله بیشتر نمی‌شود؛ بنابراین این گونه کسب و کارها به شیوه‌ای قدیمی اداره می‌شوند. برندها و رقابت بین آنها هر ساله تغییر قابل توجهی نمی‌کند.