شبکه اطلاع رسانی روابط‌عمومی ایران (شارا)-|| در ماه آوریل، در زمان رسوایی ورشکستگی تجاری جی پی مورگان معروف به «نهنگ لندن»، به نظر می‌رسید که مدیر عامل این بانک «جیمی دیمون» اطلاعات کمی در مورد تجارت‌های انحرافی داشت، چرا که مدیر اصلی سرمایه‌گذاری درگیر در ماجرا را تحسین می‌کرد و در مقابل واکنش‌های شدید بی‌اعتنا بود. اما دو ماه بعد، یک تحقیق و تفحص زیان‌های تحمیلی از معاملات این بانک را برابر 8/5 میلیارد دلار برآورد کرد.
 

در همین راستا پس از اینکه در ماه ژوئن از رسوایی بزرگ LIBOR به همراه بانک بارکلی بریتانیا به عنوان یکی از شرکای اصلی آنها پرده برداشته شد، «رابرت دیاموند» مدیرعامل سابق مدعی شد که تا زمان بروز اظهارات مدعیان چیزی در مورد دستکاری نرخ‌ها نمی‌دانسته است. او حتی پس از اینکه استعفا داد، در پارلمان نیز همین اظهارات را بیان داشت؛ به‌رغم این حقیقت که او از ارائه گزارش سالانه 2011 برای تحقیق و تفحص بانک درباره دستکاری احتمالی نرخ‌ها شانه خالی کرده بود.

حال این سوال مطرح می‌شود که آیا واقعا دیمون و دیاموند چیزی در مورد توطئه‌های بزرگ در سازمان هایشان می‌دانسته‌اند؟ آنها چه نقشی را در پیشبرد این مسائل برای مدت‌های طولانی داشته‌اند؟ چگونه محیط کسب‌و‌کار آنها تغییر کرد؛ در حالی که نقش ستودنی و قابل احترام مدیرعامل در آنها چندین بار مورد شک و رسوایی قرار گرفت؟

تواس دونالدسون، استاد مطالعات قانونی و اخلاق تجاری در دانشگاه وارتون می‌گوید «در حال حاضر، ما بحرانی در مورد اعتماد و اعتبار داریم، و مدیران عامل نیاز دارند تا بر آن پیروز گردند.»

بیشتر متخصصین بر این باورند که طی چند دهه اخیر نقش مدیرعامل پیچیده‌تر شده است. همان‌طور که دونالدسون اشاره می‌کند، روزهای رهبری به سبک هنری فورد زمانی که دانستن همه چیز در مورد محصول خودت کافی بود دیگر گذشته است. برای مثال، در 1927، فورد در یک سال 250000 ماشین‌ مدل «تی» خود را به مشتریان آمریکاییش و بیش از 5 میلیون ماشین و وسایل نقلیه مختلف را در ده‌ها کشور فروخت. اما اکنون فورد دیگر نمی‌تواند بازار خودرو جهان را در اختیار داشته باشد و فقط خودرو سواری نمی‌فروشد. فورد هم اکنون کالاهای دیگری را تولید کرده است و برای خرید مشتریان سرمایه‌گذاری می‌کند. دونالدسون اشاره می‌کند «پیچدگی و اندازه در طی سال‌ها تغییر کرده است.»

دونالدسون می‌گوید: دنیای کسب‌وکار هنوز در وضعیت «شوک تکنولوژیک» است و تکنولوژی نقش و مسوولیت مدیران عامل را بیشتر کرده است. به عنوان مثال، وی اشاره می‌کند که پیشرفت‌ها در تکنولوژی کسب‌و‌کار، تعهدات مصنوعی در بازپرداخت بدهی‌ها را متولد ساخته است، به طوری که از آن به عنوان ریشه بنیادین بحران مسکن و وام‌های بدون پشتوانه یاد می‌کنند. ژرف اندیشی سهامداران نیز به کمک تکنولوژی افزایش پیدا کرده است، به طوری که دسترسی به بایگانی‌های اداره‌هایی چون اداره کل اوراق بهادار و اخبار بیست و چهار ساعته کسب‌و‌کار را آسان تر کرده است.

پیتر کاپلی در این خصوص می‌گوید: «سهامداران و مدیریت در برخورد با این شوک تکنولوژیک قویا روی بهبود کارآیی و عملکرد مالی کوتاه مدت تمرکز کردند. همچنین این فشارها شرکت‌ها را مجبور کرد تا نیروی انسانی خود را کاهش دهند، به طوری که منجر به کاهش اشتباهات سهوی داخلی شد. به علاوه برخی از شرکت‌ها نیز برنامه‌های آموزشی مدیریت را کاهش دادند یا به کلی حذف کردند و بدون آموزش مدیریت، افراد را بدون هیچ گونه آمادگی به سمت نقش‌های مدیریتی سوق دادند.

پس از فجایعی نظیر ورشکستگی انرون (Enron) و ورلدکام (WorldCom) و نتایج ناکارآمد قانون ساربانس-آکسلی (قانونی که در سال 2002 به تصویب رسید و یکسری استانداردهای مختلف برای شرکت‌ها، بخش حسابداری و هیات مدیره‌ها وضع می‌کرد)، اتخاذ سیاست‌هایی برای تنظیم مقررات کنترلی- به خصوص برای مدیران عامل- افزایش پیدا کرده است و شرکت‌ها را مجبور می‌کند تا در مورد جبران خسارات مدیرعامل شفاف‌تر باشند. اما جورج دی استاد بازاریابی دانشگاه وارتون می‌گوید: این نیازمندی‌ها به جای اینکه روش موثری برای تاثیرگذاری بر رفتار مدیرعامل باشند، بیشتر شرایط را برای مجریان دشوار می‌کنند.

سبک‌های رهبری
مسلما، آزادی عمل و شفافیت کار مدیران عامل طی سال‌ها افزایش پیدا کرده است، ولی پروفسور دی می‌گوید این سبک مدیریت یک مدیرعامل است که در مشکلات مشارکت می‌کند و از آنها دفاع می‌کند، مانند جی پی مورگان و بارکلی. وی اشاره می‌کند که برخی از مدیران عامل درگیر در بحران مالی سال 2008 بیشتر سبک رهبری سازمانی داشته‌اند که این به آن معنا است که آنها به کارآیی خودشان افتخار می‌کردند، بر نتایج کوتاه مدت تمرکز داشتند و به چالش‌ها از نقطه برتری شرکت می‌نگریستند، زیرا این گونه مدیران شکست را به عنوان خطای کارکنان می‌بینند، ولی کارکنان اغلب اشتباهاتشان را نمی‌پذیرند و مدیران عامل بیشتر با اشتباهات گرفتار می‌شوند.

پروفسور دی که گرداننده مرکز نوآوری‌های تکنولوژیک دانشگاه وارتون است، می‌گوید «این روزها مدیران عامل بسیار بیشتر از گذشته در مقابل حوادث غافلگیرکننده آسیب‌پذیر هستند و از طرفی دیگر، آنها با یک سبک رهبری هوشیار همواره چالش‌ها را از نظر مشتریان نیز می‌بینند و به دنبال تنوع در ایده‌ها هستند. ابهامات و پیچیدگی‌های بسیار زیادی در کسب‌و‌کار وجود دارد و رهبران هوشیار تمایل دارند تا این ابهامات را به آغوش کشند.» پروفسور دی، «اندی گروو» مدیرعامل شرکت اینتل در سال‌های 1987 تا 1997 را به عنوان نمادی از یک رهبری هوشیار شرح می‌دهد. گروو طی دوران کارش سرمایه‌های زیادی را با سرعتی چشمگیر برای شرکتش جمع‌آوری کرد و به درستی آنها را سرپرستی کرد و در همان زمان نیز فرهنگی را به وجود آورد که نوآوری در آن رونق پیدا کرد.

گروو نمونه‌ای از مدیران عامل موفق هم نسل خودش بود، او سال‌ها با شرکت بود و از ابتدای کار این شرکت در سال 1968 تا مدیریت ارشد در این شرکت کار کرد. امروزه اغلب تعداد زیادی از مدیران اجرایی از بیرون سازمان آورده می‌شوند و نتیجتا، دانش عمیق درون سازمانی نسبت به شرکت ندارند و نمی‌توانند ارتباط عمیقی با کارکنان سطح پایین شرکت برقرار کنند. کاپلی می‌گوید: «این مدیران عامل تاریخچه مشترکی با شرکت ندارند و برای شرکت سرمایه‌گذاری نشده‌اند.»

به علاوه، دونالدسون به نوعی رهبری اشاره می‌کند که تا اندازه‌ای می‌توان آن را «مدیریت بدون نفوذ» بیان کرد، یعنی جایی که مدیرعامل بیشتر یک رییس دست نشانده و پوشالی است تا یک مدیرعملیات روزمره. مورد میت رومنی و دوران کاری وی به عنوان مدیرعامل شرکت BC، پس از آنکه رفت تا بازی‌های المپیک را مدیریت کند می‌تواند از این قبیل باشد. رومنی مدعی شد که در سال 1999 از این شرکت استعفا داده است، در حالی که بایگانی‌های اداره کل اوراق بهادار آمریکا او را تا سال 2002 به عنوان مدیرعامل ثبت کرده‌اند. او طی آن سه سال، به طور سنگینی شروع به سرمایه‌گذاری در شرکت‌هایی کرد که مشاغل بسیاری را به دیگر کشورها برونسپاری می‌کردند.

دونالدسون می‌گوید: اگرچه یک مدیرعامل ممکن است در مورد فعالیت‌های مشکوک درون شرکتش ناآگاه باشد، ولی او مسوول این نزول است و می‌بایست که آگاه باشد. «زیرا در نهایت ماافراد در سطح مدیریت ارشد را مسوول می‌دانیم.»

مدیرعامل امروز

چگونه مدیران عامل کنونی می‌توانند از سرانجامی همچون افرادی مانند دیمون، دیاموند و رومنی جلوگیری کنند؟ برطبق گفته‌های پروفسور دی، آنها می‌توانند به سادگی و با حضور بیشتر در جریان اموری که در شرکت می‌گذرد،از بروز وقایع نامطلوب جلوگیری کنند. مساله این نیست که یک مدیرعامل خوب باید در همه چیز استاد باشد، مدیرعامل نیاز دارد تا بداند که چگونه علائم را ببیند و روی آنها عمل کند.

برایان روبین، یکی از شرکای شرکت حقوقی «شاترلند اسبیل و برنان» گامی بیشتر به جلو برمی‌دارد، او اشاره دارد، مدیرعامل نه تنها به این نیاز دارد تا قادر باشد تا تمامی جوانه‌های مشکلات را شناسایی کند، بلکه همچنین نیاز دارد تا عمیقا در زمان‌هایی که زنگ خطر زده می‌شود، خود را درگیر کند. به علاوه، وی نیاز دارد تا رویه‌ای را بنیان کند که نشان دهد شرکت در مورد قبول و پیروی از قوانین جدی است. روبین می‌گوید «برای یک مدیرعامل کافی نیست تا فقط بداند مشکلی در شرکت مورد بررسی و توجه قرار گرفته است.» بنابراین مدیرعامل نیاز دارد تا شخصا با مسائل درگیر شود و آن را دنبال کند. مدیرعامل نباید با بی تفاوتی و ناراحتی از کنار مساله عبور کند.

یکی از راه‌هایی که به یک مدیرعامل کمک می‌کند تا بتواند با تمام اتفاقاتی که در شرکتش می‌افتد همراه باشد این است که گروهی از مدیران اجرایی ارشد کوشا را در امور شرکت درگیر کند. «یک مدیرعامل خوب باید بیشتر به شکل تیمی فکر کند تا به نمایندگی از یک تیم.»

«فرهنگ صداقت» به گونه‌ای است که دونالدسون «چگونگی تعیین مدیران عامل برای یک سازمان» را شرح می‌دهد. برای انجام چنین روشی، مدیرعامل ‌باید با افراد در سطوح مختلف ارتباط برقرار کند، چه افرادی که در کف جریان تولید قرار دارند و چه از افرادی که در محوطه پارکینگ ایستاده‌اند و مشغول صحبت با نیروهای امنیتی هستند. دونالدسون می‌افزاید راه دیگر برای غلبه بر افراد در سطوح مختلف از طریق مفاهیم نمادین است. مانند برنامه‌های بنیادین که به بدنه اصلی سازمان آسیب جدی وارد نمی‌کند، ولی برای مشتریان و کارکنان بسیار مهم هستند. به عنوان مثال، وی به هاوارد شولتز مدیرعامل استارباکز اشاره دارد. سیاست‌های حمایتی او در زمینه بهداشت و سلامت تمامی سطوح کارمندان را در بر می‌گیرد. «رویکردهایی شبیه به این می‌تواند به راحتی محرک انگیزشی کارکنان باشد و فضای اعتماد را بازگرداند.»

دونالدسون بر این باور است که مدیران عامل باید همیشه برای رویارویی با چالش‌ها و بحران‌هایی از این قبیل آماده باشند. مشکلاتی چون رقابت بیرونی، تضادهای داخلی و همین طور یک جمعیت متقاضی که اکثر رهبران و مدیران برای قرن‌ها با آن روبه رو بوده‌اند. «در واقع باید توجه داشت که تفاوت چندانی بین دوران باستان و دوران کنونی وجود ندارد و مدیران باید همیشه آماده باشند.»

منبع: وارتون
 

www.donya-e-eqtesad.com