مترجم: شایان غیاث‌الدین
شما تصور می‌کنید که درصد یا کارمزد فروش بهترین انگیزه برای فروشندگان است؟ بله، اما شاید در برخی موارد اینگونه نباشد. معمولا پرداخت درصد فروش به فروشندگان ریشه در فرهنگ و پیشینه بخش فروش دارد و لزوما روش منطقی نیست.
 

شیوه پرداخت درصد فروش برای ما عادت شده است، اما شاید فقط در شرایط خاص بهترین روش باشد. بسیاری از شرکت‌ها درباره این موضوع تحقیق و جست‌وجو کرده‌اند. جالب است که بدانید گاهی پرداخت درصد فروش ضرر بزرگی به شرکت وارد می‌کند. در این حالت حذف درصد فروش، سود بیشتری به شرکت خواهد رساند.
گرچه چنین نتیجه‌ای بعید به نظر می‌رسد، اما تحقیقات علمی جدید آن را تایید می‌کند. در 30 سال اخیر گروهی از دانشمندان علوم اجتماعی در سرتاسر دنیا (ادوارد دسی و ریچارد رایان در دانشگاه روچستر و آدام گرنت در دانشکده مدیریت وارتون) تصویر دقیق‌تر و جامع‌تری از نحوه انگیزش انسان در شرایط مختلف همچون محیط کاری ارائه داده‌اند.
طبق یکی از یافته‌های آنان اثربخشی انگیزش با نوع وظایف تغییر می‌کند؛ خصوصا اگر کارکنان رابطه بین وظایف و پاداش را به سادگی پیدا کنند. در این حالت پاداش گرفتن روتین می‌شود و در اصطلاح محققان علوم اجتماعی، الگوریتمی برای پاداش گرفتن به وجود می‌آید. فرض کنید که تعداد نامه‌های ارسال‌شده یا تعداد پیچ‌های بسته شده در خط تولید مبنای پاداش‌دهی قرار گیرد. انتظار برای پاداش گرفتن، خصوصا پاداش نقدی، توجه کارکنان را کاملا معطوف به انجام و تکمیل کارشان خواهد کرد.
اما پاداش‌های معمولی در وظایف پیچیده، خلاقانه و فکری و در اصطلاح محققان «ابتکاری» اثربخش نیست. فرض کنید گروهی از کارکنان روی طراحی و ابداع محصولات جدید کار می‌کنند یا بخواهند یکی از نقص‌های عجیب و نادر محصول را بر طرف کنند. در این پروژه‌ها باید با دید بازتری به موضوع پاداش‌دهی پرداخته شود. تحقیقات نشان می‌دهد که در چنین کارهایی، پاداش‌دهی مطابق الگوریتم اثربخش نخواهدبود.
حال به بحث فروش باز گردیم. در اواسط قرن بیستم، فروش کار آسانی بود. کافی بود جملات کلیدی را حفظ کنید، نمونه محصول را با حالتی خاص به خریدار نشان دهید و در زمان مناسب وی را مجاب به خریدن محصول کنید. اما امروز شرایط تعامل با مشتری تغییر کرده است. معمولا مشتریان و فروشندگان به یک اندازه از محصول اطلاعات دارند. بنابراین فروش نیاز به ابتکار و خلاقیت دارد. فروشنده باید مهارت‌های خاصی داشته باشد:
1- تسهیل و تشریح اطلاعات به جای مخفی کردن و مخدوش کردن آن.
2- شناسایی مشکلات جدید و برطرف کردن مشکلات قبلی محصول.
3- راهنمایی کردن درباره نحوه استفاده از محصول و ارائه خدمات پس از فروش به جای فروش بدون پشتیبانی آن.
میچ لیتل نخستین کسی بود که در اواخر دهه 90 میلادی منطق پرداخت درصد فروش را زیر سوال برد. وی در آن دوران نایب رییس شرکت «میکروچیپ تکنولوژی»، یکی از بزرگ‌ترین تولیدکنندگان نیمه‌ رساناها در فینیکس آمریکا بود. او با 400 فروشنده کار می‌کرد که مطابق با عرف صنعت، 40 درصد از عایدی فروش را برای خود نگه می‌داشتند.
میچ لیتل می‌گفت، «روش درصد فروش در حدود 40 سال پیش قابل قبول بود. آن زمان فروشندگان دوره‌گردی همچون فولربراش در خانه‌های مردم می‌رفتند و چمدانشان را باز می‌کردند. اما امروز معنای فروش به کلی دگرگون شده است.» او در یک اقدام بی‌سابقه کارمزد فروش را کاملا قطع کرد. لیتل طرح جدیدی تصویب کرد که فروشندگان 90 درصد دستمزدشان را به طور ثابت با پایه حقوق بالا دریافت می‌کردند و 10 درصد دیگر را مطابق شاخص‌های جمعی (غیرانفرادی) همچون تنوع محصولات جدید، سود، نسبت عایدی به هر سهم می‌گرفتند.
جالب اینجاست که نتیجه چنین اقدامی افزایش فروش بود. هزینه‌های ناشی از فروش در مقدار قبل ثابت ماند، اتلاف سرمایه کم شد، و درآمد افزایش یافت. هم اکنون، شرکت میکروچیپ 5/6 میلیارد دلار ارزش دارد و همچنان با سیستم بدون درصد فروش و دستمزد 90/10 کار می‌کند. میکروچیپ برای تمام کارکنان ثابت خود، حتی مدیرعامل و میچ لیتل روش تعیین دستمزد 90/10 را در نظر گرفته است.
نیل داویدسون، موسس و مدیرعامل شرکت رد گیت در انگلیس نیز همین روش را در پیش گرفته است. او در سال 2009 کارمزد فروش را حذف کرد و به جای آن دستمزد ثابت و یک بسته تشویقی تعریف کرد. در نتیجه این اقدامات فروش شرکت افزایش یافت. در سال گذشته گلکسوسمیت کلاین، شرکت داروسازی معروف نیز درصد فروش را در بازار آمریکا حذف کرد.
حال برگردیم به سوال نخست، آیا باید درصد فروش را به کلی کنار بگذاریم؟ خیر، اما باید درباره روش‌های پاداش‌دهی به فروشندگان بیشتر فکر کنیم. امروزه، فروش کاری خلاقانه و پیچیده است. بنابراین باید به کسانی که این کار را انجام می‌دهند پاداش مناسبی دهیم.