مدیران در سطوح مختلف یک شرکت به شکل‌های متفاوتی بر روحیه و تمایل کارمندان خود برای ادامه همکاری اثر می‌گذارند. در واقع رهبران ارشد حمایت‌گر، نسبت به سرپرستان مستقیم یک بخش، تاثیر بیشتری بر انگیزه و ابقای کارمندان دارند. این تاییدکننده اثر «رخنه به پایین1» رهبران دوراندیش و دلسوز به زیردستان و نشان‌دهنده ارزش بالای مدیر عاملانی است که قدرت زیادی در کار خود دارند.
 

تحقیقات قبلی نشان داده است که مدیران حمایت‌گر می‌توانند در شرایط مختلف برای یک سازمان سودمند باشند. این رهبران می‌توانند رضایت کارمندان و تمایل آنها را به انجام کار اضافی افزایش دهند و در عین حال از هزینه استخدام و آموزش نیروهای جدید می‌کاهند. اما محققان بیشتر تمایل داشته‌اند سطوح مختلف رهبری را یکی کنند یا فقط مدیریت ارشد یا روابط متقابل کارمند و سرپرست را مورد بررسی قرار دهند و به همین جهت به صورت عملی، در تحقیقات خود به تاثیر رهبری بر رده های مختلف سلسله مراتب سازمانی توجه چندانی نکرده‌اند. این مقاله نخستین مطلبی است که از دو سطح مدیریتی متمایز، تاثیر حمایت مدیریتی را بررسی می‌کند: سرپرستان مستقیم و مدیران ارشد اجرایی. برای مشخص کردن اثرات رهبری در دو سطح مجزا، نویسندگان این مقاله داده‌های نظر سنجی از حدود هفتاد هزار کارمند در 677 شرکت آمریکایی فعال در صنعت خدمات را از بین کارگرانی در محدوده سنی 16 تا 78 سال گردآوری کردند. پس از بررسی مطالب جمع آوری شده، نویسندگان پرسشنامه‌ای برای سنجش میزان تمایل کارکنان برای ادامه همکاری با شرکت، انگیزه آنها در محل کار و میزان حمایتی که از مدیران مستقیم و مدیران ارشد خود دریافت می‌کردند، طراحی کردند. تجزیه و تحلیل‌های نویسندگان نشان داد که رهبران در این دو سطح به طور مستقل رفتارها و تمایلات کارمندان را تحت تاثیر قرار می‌دهند. به این معنی که «وقتی یکی از سطح‌های رهبری به اندازه کافی از کارمندان حمایت نکند، حمایتی که از طرف سطح دیگر صورت می‌گیرد، می‌تواند در کارمندان ایجاد انگیزه کند تا عملکرد خوبی داشته باشند و در سازمان به کار خود ادامه دهند.» داده‌ها همچنین نشان دادند که این دو منبع حمایتی، سطوح مختلفی از اثرگذاری را دارند. رهبران ارشد تاثیر بسیار بیشتری هم در انگیزه کارکنان و هم در تمایل آنها به ادامه همکاری، نسبت به سرپرستان مستقیم دارند.
نویسندگان این مقاله معتقدند دلایل متعددی وجود دارد که رهبران ارشد نفوذ بیشتری بر رفتار کارمندان دارند. اگر چه آنها هر روز با تک تک کارمندان خود تعامل جداگانه ندارند، اما می‌توانند خط مشی‌ها یا برنامه‌هایی را به تصویب برسانند که به هر شخص در سازمان کمک کرده یا برای او موانعی ایجاد ‌کند. علاوه بر این، تحقیقات نشان داده است که کارمندان تمایل دارند به شرکت خود شخصیت دهند، یعنی آن را مهربان و دلسوز یا بی‌احساس و غیرحامی تصور ‌کنند. در این صورت، رهبران ارشد احتمالا بیش از رهبران سطوح پایین‌تر به عنوان نماینده سازمان در نظر گرفته می‌شوند.
به عقیده نویسندگان مقاله، «با اینکه رهبران ارشد اغلب تماس روزانه مستقیم با بسیاری از نیروهای کار خود ندارند، اما آن دسته از رهبرانی که با حضور فیزیکی یا سیاست های خود با دیگران ارتباط برقرار می‌کنند، همچنان اثر قابل توجهی بر درک و برداشت زیردستان خویش می‌گذارند.»
علاوه بر این، حتی اگر کارمندان سرپرستان غیر حامی داشته باشند، هنگامی که احساس ارزشمند بودن از سوی رهبری ارشد پیدا کنند، باور می‌کنند که به جز استعفا دادن، گزینه‌های دیگری نیز برای رفع نگرانی‌های خود دارند. به عنوان مثال، ممکن است کارمندان نارضایتی خود را به رهبران ارشد ابراز کنند و درخواست کنند که به سرپرست دیگری منتقل شوند یا برای ترفیع تلاش کنند تا به این وسیله فاصله‌ای میان خود و سرپرست غیر حامی ایجاد کنند. در مقابل، کارمندانی که احساس پشتیبانی کمتری از ارشدترین سطوح مدیریت داشته باشند، ممکن است احساس درماندگی کنند یا به سبب بیم از اقدامات تلافی‌جویانه از بیان مشکلات بازبمانند. نویسندگان می‌گویند که به دلیل تاثیر نامتناسب رهبران ارشد، حمایت از بالاترین سطوح از سلسله مراتب یک شرکت باید به وضوح در سیاست‌ها و طرح‌های سازمانی منعکس شود. «اگرچه گسترش پشتیبانی از سوی رهبران در تمامی سطوح مهم است، شرکت‌های علاقه‌مند به ارتقای انگیزه و حفظ کارمندان ممکن است نیاز به توجه ویژه به رهبران در سطوح مدیریت ارشد داشته باشند. توسعه استراتژی‌هایی که تضمین‌کننده حمایت‌گری رهبران ارشد است و تاکید می‌کند این حمایت به صورت سلسله مراتبی است، به طور ویژه در افزایش رفتارهای سودمند زیردستان، موثر است.» نویسندگان معتقدند که این یافته‌ها باید مورد استقبال شرکت‌ها قرار گیرد، زیرا توسعه فرهنگ رهبری حمایت‌گرانه‌‌ بالا به پایین، با توجه به تعداد نسبتا کم مدیران ارشد، اغلب ساده‌تر است تا آموزش دادن همه سرپرستان. همچنین، در صورتی‌ که بالاترین سطح مدیران در یک شرکت، حمایت‌های بیشتری را نشان دهند، این رفتار ممکن است به طور طبیعی به سرپرستان و مدیران سطوح پایین‌تر که اغلب مدل رفتاری خود را از بالا دست‌ها می‌گیرند، گسترش یابد. نویسندگان اشاره می‌کنند که با این وجود، به دلیل اینکه مشاهده شده است که حمایت از سوی سطوح مختلف مدیریت، اثرات مثبت جداگانه‌ای در کارکنان دارد، شرکت‌ها باید برای کمک به هر دو سطح از رهبران که با زیردستان خود درگیر هستند، از منابع لازم و آموزش به نحو مقتضی استفاده کنند و از پیش گرفتن رویکرد تک‌بعدی که فکر می‌کنند برای همه مناسب است، پرهیز کنند. آن‌ها نتیجه می‌گیرند که «رهبری مساله‌ای ذاتا یکپارچه نیست و آزمودن اثرگذاری سطوح مختلف رهبری می‌تواند برای گردآوری شواهدی که در نهایت نشان می‌دهد که کدام رفتار به موفقیت بیشتر مدیریت شرکت منتج می‌شود، مفیدتر باشد.»
کلام آخر
رهبران حمایت‌گر در سطوح مختلف یک شرکت اثرات مستقل و قابل توجهی در انگیزه کارکنان خود و تمایل آن‌ها برای باقی ماندن در شرکت دارند. با این وجود رویکرد حمایت گرانه مدیریت سطح بالا، اثر بیشتری در روحیه کارمندان دارد و در صورتی که فرهنگ غالب سازمان حمایت‌گرانه باشد، امکان آن پدید می‌آید که کارمندانی که با سرپرستان مستقیم خود مشکل دارند، همچنان احساس کنند که می‌توانند از پس مشکلات برآیند.
Trickle-down effect1
این عبارت در علم اقتصاد اشاره به نظریه‌ای دارد که طبق آن کمک دولت به شرکت‌های بزرگ عاقبت موجب بهره‌مندی طبقات پایین نیز می‌شود. در این مقاله این عبارت به معنی انتقال خصوصیات و رفتارهای مدیریتی است.
http://www.donya-e-eqtesad.com/Default_view.asp?@=315841