شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)- در بخش‌های گذشته ابتدا بر سه نکته کلیدی در پارادایم جدید تدوین استراتژی تاکید داشتیم که شامل مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به‌عنوان اصلی‌ترین کارکرد سازمانی و تغییر مداوم ساختار سازمانی، برای تسهیل در استفاده از مزیت‌های تازه بود. در ادامه به پنج موضوع در کارکرد سازمان‌ها که عبارت بودند از: پیکربندی دوباره، رهاسازی سالم، مدیریت تخصیص منابع، نوآوری باز و بازارهای بی‌ثبات اشاره شد.
از قسمت یازدهم به موضوعاتی که به تحقق این پارادایم کمک می‌کنند، پرداختیم که در سه بخش ابتدایی مدیریت منابع انسانی و نقش کلیدی آن ارائه شد و در ادامه به مبحث رهبری سازمان و نقش بی‌بدیل آن پرداختیم. در این بخش با واکاوی ساختارهای رایج و البته متناسب با پارادایم جدید و الزام تغییر در ساختار برای تحقق آن می‌پردازیم.

نقش‌آفرینی سازمان‌های نظامی در فقدان تئوری‌ها
علم مدیریت وقتی در ابتدای قرن گذشته با ظهور مدیریت علمی تیلور متولد شد، از ایده‌های نظامی که معدود تجربه بشر در موضوع سازمان و چگونگی اداره کردن آن بود استفاده شایانی کرد، از جمله موارد مهم آن عبارت بودند از:
1- استفاده از سبک رهبری آمرانه یا دستوری، مرسوم در سازمان‌های نظامی
2- استفاده از استراتژی برنامه‌ای یا پیش تدبیری
3- ساختار سلسله مراتبی و هرمی
ایده‌ها و روش‌های فوق در بخش بزرگی از تاریخ کوتاه مدیریت، پاسخ مناسبی به نیازهای سازمان‌ها بود و از طریق اعمال این شیوه‌ها، سازمان‌ها به اهداف خود می‌رسیدند.
طی زمان و با پیامدهای پیش آمده در فضای کسب‌وکار و تغییرات شگرف و عمیقی که در علم مدیریت و همه زمینه‌های فضای کارکردی به وجود آمد، کم‌کم تئوری‌های برگرفته از سازمان‌های نظامی نسبت به حل چالش‌ها، در اغلب موارد با ناکارآمدی مواجه شد.
از بین سه مقوله فوق که ذکر شد، موارد اول و دوم یعنی سبک رهبری آمرانه یا نظامی و شیوه‌های اتخاذ استراتژی برنامه‌ای، زودتر از مدل ساختار سازمانی دچار دگرگونی شدند، ولی موضوع ساختار سازمانی سلسله مراتبی یا نردبانی به‌رغم تخریب هولناکی که برای سازمان در شرایط کسب‌وکار جدید به ارمغان می‌آورد، مورد استفاده بخش بزرگی از سازمان‌ها در دنیا و به‌خصوص سازمان‌های ایرانی قرار گرفته است و هیچ اراده قابل‌توجهی هم برای تغییر آن در سازمان‌ها به‌خصوص سازمان‌های دولتی یا در حال گذار به بخش خصوصی دیده نمی‌شود.
دلیل بزرگی که در این رابطه می‌تواند قابل تامل باشد این است که تغییر در سبک رهبری و شیوه‌های اتخاذ استراتژی، تغییری در جایگاه افراد به وجود نمی‌آورد، ولی با کوچک‌ترین تغییر ساختار سازمانی در راستای پیکربندی جدید یا چابک سازی، احتمال حذف برخی باکس‌ها یا حتی حذف سطوح اضافی قابل پیش‌بینی است، به همین دلیل از آنجا‌که در تقابل منافع سازمان با افراد معمولا این افراد هستند که پیروز میدان خواهند بود و این موضوع در سازمان‌های وطنی نیز به مراتب پررنگ‌تر دنبال می‌شود به همین دلیل در طی زمان، تنها تغییری که در ساختار سازمانی می‌توان ملاحظه کرد اضافه کردن ستون‌ها و سطرهای ساختار و تبدیل آن به برج‌های بلند و عریض و البته پوشالی است که خاصیتی جز سرعت‌بخشی در نابودی سازمان ندارند.
در این نوع سازمان‌ها باید منتظر گم‌شدن هدف‌ها بود و کارکنان دلیل وجودی دور هم بودن را پس از مدت کوتاهی از زمان شروع به‌کار، کاملا فراموش می‌کنند. در سازمان‌های بزرگ با عمر طولانی، سلسله مراتب خشک و ترس از مافوق از سویی و ترس خالی شدن زیرپا از سوی فرودستان از سوی دیگر، شرایطی را به وجود می‌آورد که همه به جای مراقبت از کارکرد‌های خود درجهت خلق سینرژی به مراقبت از یکدیگر تمایل پیدا کرده و ضمن ایجاد اینرسی، بازار شایعه را هم بسیار گرم نگه می‌دارند.


چرا مدیران از تغییر ساختار وحشت دارند؟
در کالبدشکافی چرایی این ترس، سال‌ها پیش دکتر لارنس پیتر اصل «حد بی‌کفایتی» را مطرح می‌کند و اعتقاد دارد در سازمان‌هایی که عمر طولانی را پشت سر گذاشته‌اند، افراد آنقدر از نردبان ساختار سلسله مراتب بالا می‌روند تا به حد بی‌کفایتی خود نایل می‌گردند، چرا که آخرین جایگاه و طبقه افراد در ساختار سلسله مراتبی، سطحی است که فرد کفایت احراز آن جایگاه را نداشته و در بهترین شرایط طبقه ماقبل فعلی جایگاه واقعی او می‌تواند باشد.
هرچند در سازمان‌های دولتی که مقوله شایسته‌گزینی بسیار کمرنگ‌تر از شرکت‌های خصوصی است در برخی موارد فاصله‌های چندطبقه‌ای هم دیده شده است. طبیعی است وقتی افراد جایگاهی فراتر از لیاقت و شایستگی خود به دست آورده‌اند و این جایگاه را در سازمان دیگری هم نمی‌توانند کسب کنند، نسبت به هرگونه تغییر در ساختار سازمانی عکس‌العمل و مقاومت بسیاری نشان دهند. اگر در زمان خاص، اسکنی از سطح شایستگی و لیاقت اشغال‌کنندگان باکس‌های سلسله مراتب سازمانی نسبت به وظایفی که به‌عهده گرفته‌اند تهیه شود، تعداد زیادی از افراد را ملاحظه می‌کنید که در حد بی‌کفایتی در جایگاه خود مشغول کمک برای هلاکت سازمان هستند و هرچه سازمان پیرتر و بزرگ‌تر باشد این پدیده گسترش بیشتری خواهد داشت.
به همین دلیل صاحب‌نظران تحول سازمانی، تقدم تغییر درساختار سازمانی را توصیه می‌کنند. آنها بر این باورند که عدم تغییر سازمانی و حضور افراد بی‌کفایت در باکس‌های سازمانی امکان عملی هرگونه تغییر را از سوی افراد کارآمد سلب خواهد کرد و امید بستن به اینکه کارکرد فرهنگی در آینده افراد را قانع به قبول تغییر خواهد کرد امیدی واهی است که نباید به آن دل خوش کرد، هر چند برنامه‌هایی که بتواند فرهنگ را هم دگرگون کند می‌تواند به شکل موازی در سازمان طرح و اجرا شود.


پاسخگو نبودن ساختار سنتی
یکی از معضلات بزرگ ساختار سلسله مراتبی، کندی بیش از حد و پاسخگو نبودن آن به نیازهای جدید و محیط پیرامونی است.
ساختار سنتی و سلسله مراتبی، به‌دلیل اینکه خاستگاه عدم تغییر در ماهیت خود را دارد، باعث سکون افراد و تمایل به روتین کردن کارها و استفاده از عادت‌های ذهنی گذشته می‌شود. این رویکرد با سعی در حفظ ساختار، حرکت می‌کند و سازمان را انعطاف‌ناپذیر کرده و جلوی هرگونه نوآوری را می‌گیرد. تغییر از سوی افراد کارآمد نیز به‌عنوان یک فعالیت غیرطبیعی قلمداد می‌شود و مقاومت‌کنندگان تغییر، همیشه جمله ضدارزشی خود را که فعلا شرکت آمادگی تغییر را ندارد و بگذارید تا آمادگی پیدا کند، بیان می‌کنند، تجربه نشان داده است این آمادگی هیچ‌گاه به‌وجود نخواهد آمد.


مقاومت را چگونه بشکنیم؟
قبل از اینکه ساختارهای مناسب و نوین را با قابلیت‌های مختلف شرح دهیم به نظر می‌آید شیوه‌های اعمال تغییرات ساختاری و چگونگی شکستن مقاومت‌کنندگان می‌تواند بسیار مهم و یک حرکت بزرگ برای استقرار نظام سازمانی مبتنی بر چارچوب‌های نوین باشد باید توجه کنیم که در اداره یک کسب‌وکار تنها تولید محصول یا انجام خدمت نقش اول و آخر را ندارد و برای ایجاد سازمانی کارآفرین و ارزش‌افزا ابتدا باید ساختار مناسبی داشته باشید.
به‌زعم بنده (نگارنده) سخت‌ترین و کلیدی‌ترین برنامه در سازمان‌هایی که در مسیر تغییر قرار دارند، تغییر ساختار سازمانی و بیرون آوردن آن از شرایط ناکارآمد و مجهز کردن به یک ساختار بالنده است که از سوی رهبری سازمان‌ها باید پیگیری شود.


تغییرات ساختاری را چگونه اعمال کنیم؟
1- تغییر ساختار باید از واحدهایی شروع شود که خود عامل تغییرات قلمداد می‌شوند، واحدهایی مانند مدیریت استراتژی، منابع انسانی و بازاریابی و فروش می‌توانند در ابتدای شروع تغییر ساختار، کار را از خودشان شروع کنند. این تغییرات از سوی رهبری سازمان باید هدایت شده و در دو جهت اعمال و پیاده شوند.اول شناسایی افرادی که در حال حاضر این‌گونه واحدها را مدیریت می‌کنند و اینکه آیا آنها همان افرادی هستند که مانند اصل اعلامی دکتر لارنس پیتر به «سطح بی‌کفایتی» خود رسیده و در حال فعالیت هستند، یا همان مدیرانی هستند که شما نیاز دارید. مدیران این‌گونه واحدها باید هم از نظر دیدگاه سازمانی وهم از نظر تسلط به تخصص مورد انتظار در سطحی بالاتر از متوسط قرار داشته باشند تا بتوانند عملکرد مورد انتظار در اعمال تغییرات را از خود بروز دهد و به هیچ چیزی کمتر از نجات سازمان رضایت ندهند. در این مسیر نابخردان سازمانی حتی شاید از بد اخلاقی‌هایی هم برای تخریب مدیران پیشران استفاده کنند، هوشمندی رهبران در این رابطه بسیار می‌تواند کارگشا باشد، مقاومت‌کنندگان در مقابل تغییر که بخش بزرگی از مسوولان در آنها فعالیت دارند به‌دلیل ترس از رهبران سازمان‌ها، هجمه‌های خود را برای مدیران پیشرو به‌وجود می‌آوردند تا آنها را یا از گردونه خارج یا حداقل بخش مهمی از انرژی آنها را صرف این مقابله‌ها کنند.
دوم اینکه ساختار واحدهای پیشرو و پایلوت باید مبتنی بر چابکی و قابلیت واکنش سریع باشد و در طراحی آنها باید لایه‌های اضافی را از آن جدا کنید، چرا که اگر بخواهید مدیران پیشرو را در همان قالب گذشته به‌کار گیرید امکان موفقیت را به شکل عجیبی کاهش خواهید داد. باید سعی کنید واحدهای پیشران را در جایگاه مناسبی قرار داده و حمایت‌های لازم را از آنها داشته باشید.
2- رهبران سازمان باید ارزش‌های خلق شده از سوی واحدهای پیشران را به‌طور دائم اعلام و خوشایندی و رضایتمندی خود را از نتایجی که به دست می‌آید اعلام کنند، هرچه این‌گونه رفتارها به‌خصوص در جمع مدیران و کارکنان از سوی رهبران سازمان‌ها بیشتر شود، تاثیر مستقیم و بیشتری در کاهش مقاومت در قبال تغییر خواهد داشت، در تمام زمانی که شما برنامه‌های تغییر را دنبال می‌کنید آنهایی که در حال سنگ‌اندازی هستند مدام به واکنش رهبران سازمان توجه دارند و اگر احساس کنند حمایت‌ها قطع شده است فعالیت خود را جهت تخریب دوچندان می‌کنند و اگر حمایت‌ها را پررنگ‌تر ببینند ترس از مغلوب شدن می‌تواند بخش بزرگی از آنها را وادار به آمدن در سمت دیگر طناب کشی کند یا حداقل به کاهش فشار در سمت مخالف طناب بینجامد، چرا که این افراد هدف متعالی در دلیل این نوع مقاومت‌ها ندارند و فقط به خاطر منافع فردی به کار خود اصرار دارند و اگر شرایط را در بلندمدت به نفع خود نبینند همان کسی خواهند شد که سازمان نیاز دارد.
3- رهبران سازمان‌ها باید افرادی که تا دیروز مقابل تغییرات ساختاری مقاومت می‌کردند و شاید به دلایل شناخت بیشتر یا حمایت رهبری سازمان از مدیران پیشران یا هر دلیل دیگری دست از لجاجت برداشته و حاضر به قبول شرایط و کمک به سازمان شده‌اند را مجدد جذب کرده و به قول استاد الوانی با تزریق واکسن لارنس پیتر (آموزش و یادگیری) این افراد را از سطح بی‌کفایتی خارج کنند، باید فراموش نشود قرار نیست ما همه افراد را چون می‌خواهیم تغییریابیم از سازمان بیرون و گروهی دیگر را که همفکر و همداستان هستند را وارد بازی کنیم، چرا که پدیده تغییر دائمی است، افراد جدید هم در آینده‌ای نه چندان دور می‌توانند همان گروه مقاومت کننده در برابر تغییر باشند، تجربه ثابت کرده است افرادی که در سازمان یک بار از سوی دیگر طناب به این سوی طناب هجرت کرده‌اند افرادی خواهند بود که با تغییرات در آینده مقاومت کمتری خواهند کرد.
4- وقتی که هجرت مدیران و مسوولان آغاز شد (آمدن به سمت دیگر طناب)، فاصله دانش آنها به‌عنوان ورودی واحد آموزش ، بخش مهمی از کارکردهای واحد آموزش خواهد شد و باید برنامه‌ریزی برای توانمندسازی این افراد انجام شود و آنهایی که با پذیرش تغییر می‌خواهند به سازمان خود کمک کنند و فاصله بین آن چیزی که می‌دانند و آن چیزی که باید بدانند را با آموزش‌های لازم برطرف کنند.
تمامی کارکنان در سازمان‌ها باید این واقعیت را درک کنند که هر کسب‌وکاری از گذشتگان به‌عنوان ارث به ما تعلق نگرفته است، بلکه ما آن‌را از آیندگان به امانت گرفته‌ایم و باید این امانت را به نسل‌های بعدی به مراتب بهتر از گذشته تحویل دهیم و منافع فردی و کوتاه‌مدت، ما را از این آرمان زیبا دور نسازد.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۳۱۱