شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)- بسیاری از شرکت‌ها در مورد مدیریت سرمایه برنامه‌ریزی‌های دقیقی انجام می‌دهند. آنها برای هر سرمایه‌گذاری جدید به یک مورد کسب‌وکار متقاعدکننده نیاز دارند. آنها موانع را در نظر می‌گیرند، مسوولیت‌ها را به دقت به دیگران واگذار می‌کنند و محدودیت‌های هزینه‌ای را در هر مرحله تعیین می‌کنند.
در مقابل، زمان در سازمان‌ها کاملا مدیریت نشده باقی می‌ماند. اگرچه تماس‌های تلفنی، ایمیل‌ها، پیام‌های کوتاه، جلسات و کنفرانس‌های از راه دور روزانه وقت زیادی از مدیران می‌گیرد، شرکت‌ها قوانین زیادی برای مدیریت کردن این تعاملات ندارند. در حقیقت، در بیشتر شرکت‌ها مشخص نیست مدیران و کارمندان زمان اشتراکی خود را چگونه می‌گذرانند. تعجبی ندارد که این زمان اغلب در زنجیره‌های طولانی ایمیل‌ها، سخنرانی‌های بیش از حد و جلسات بیشمار بدون کارآیی به هدر می‌رود. این هدرروی بسیار گران تمام می‌شود. زمانی که به برگزاری جلسات داخلی اختصاص می‌یابد، باعث می‌شود از اختصاص دادن زمان به مشتری بازبمانید. در این صورت سازمان‌ها پرادعا، کند و درگیر تشریفات اداری می‌شوند و عملکرد مالی آنها دچار اختلال می‌شود. بیشتر توصیه‌هایی که در مورد مدیریت زمان وجود دارد، بر اقدامات فردی متمرکز است. متخصصان این حوزه بر کنترل ایمیل‌ها، گلچین کردن جلسات و مواردی از این دست تاکید می‌کنند. چنین توصیه‌هایی ارزشمند است، اما مدیران اغلب با شرایطی روبه‌رو می‌شوند که اهدافشان قربانی خواسته‌ها و اقدامات دیگر سازمان‌ها شده است. یعنی ایمیل‌ها، پیام‌های کوتاه و دعوت به شرکت در جلسات همچنان به دست آنها می‌رسد. اگر بخواهند آنها را نادیده بگیرند، با ریسک دور شدن از همکاران یا روسای بالادستی خود روبه‌رو هستند و در غیر این‌صورت، باید کل زمان خود را درگیر آنها کنند. برخی شرکت‌های پیشرو، رویکردی کاملا متفاوت اتخاذ کرده‌اند. آنها انتظار دارند مدیران زمان را یک منبع کمیاب بدانند و محتاطانه در آن سرمایه‌گذاری کنند. آنها برای بودجه‌های زمانی خود به اندازه بودجه‌های سرمایه‌ای برنامه‌ریزی می‌کند. این سازمان‌ها نه تنها هزینه‌های بالاسری خود را پایین آورده‌اند، بلکه ساعت‌های بیشماری که قبلا بیهوده صرف می‌شد را به تحریک نوآوری و تسریع رشد سودآور برای مدیران و کارمندان اختصاص داده‌اند.


اتلاف وقت سازمان‌ها از نگاه آماری
اندی گروو، مدیر عامل سابق شرکت اینتل، زمانی نوشته بود «همان‌طور که اجازه نمی‌دهید کارمندی تکه‌ای از تجهیزات دفتر شما را بدزدد، نباید اجازه دهید هیچ‌کس زمان مدیران را به هدر دهد.» البته این سرقت زمانی اغلب ندانسته اتفاق می‌افتد. جلسات بدون هیچ‌گونه برنامه‌ یا اولویت مشخصی در تقویم کاری نفوذ می‌کنند. اقداماتی ظاهر می‌شوند که نیازمند توجه مدیریت هستند. اما شرکت‌ها این روزها ابزارهایی برای مدیریت زمان دارند که قبلا وجود نداشته است. نرم‌افزارهایی مانند Microsoft Outlook، Google Calendar، iCal و دیگر اپلیکیشن‌های برنامه‌ریزی و پیام‌دهی می‌توانند مشخص کنند که مدیران و کارمندان زمان اشتراکی سازمان را در کجا صرف می‌کنند.
نرم‌افزار Calender نشان می‌دهد هر هفته یا هر ماه یا هر سال چه تعداد جلسه وجود دارد و هرکدام برای چه کاری هستند. همچنین مشخص می‌شود که چند نفر و در چه سطحی در این جلسه شرکت می‌کنند. البته، شرکتی که از این داده‌ها استفاده می‌کند، باید حریم شخصی کارمندان را کاملا رعایت کند؛ هیچ‌کس دوست ندارد این احساس را داشته باشد که همه حرکاتش زیر ذره‌بین است؛ اما در هر صورت، این اطلاعات می‌تواند تصویر روشن و آشکاری از بودجه زمانی سازمان ترسیم کند. موسسه مشاوره Bain & Company، با استفاده از ابزارهای تحلیلی اخیرا بودجه زمانی 17 شرکت بزرگ را مورد بررسی قرار داده و به نتایج زیر دست یافته است:


شرکت‌ها غرق در ارتباطات الکترونیکی
درست است که هزینه‌های برقراری ارتباطات فردی یا جمعی با سازمان‌ها کاهش قابل‌توجهی یافته، اما تعداد تعاملات چند برابر بیشتر شده است. بسیاری از مدیران امروزی روزانه حدود 200 ایمیل یا بیش از 30 هزار ایمیل در سال دریافت می‌کنند و افزایش استفاده از پیام‌های کوتاه و اپلیکیشن‌های جمع‌سپاری این مشکل را پیچیده‌تر کرده است. اگر این روند کنترل نشود، مدیران به زودی باید بیش از یک روز را در هفته به مدیریت ارتباطات الکترونیکی خود اختصاص دهند.


زمان شرکت در جلسه سر به فلک می‌زند
شرکت در جلسات کاری بیشتر شده است. یک دلیل این موضوع این است که هزینه سازماندهی این جلسات کاهش یافته و دلیل دیگر هم این است که این روزها با ابزارهایی مثل ویدئو کنفرانس، به اشتراک‌گذاری تصویر ازطریق اینترنت و امثال آنها، شرکت در جلسات نسبت به گذشته آسان‌تر شده است. مدیران ارشد به‌طور میانگین بیش از دو روز کامل در هفته را به جلساتی اختصاص می‌دهند که دیگر کارمندان هم درگیر آن هستند و بنابراین 15درصد کل زمان اشتراکی یک سازمان در جلسات صرف می‌شود. آمارها نشان می‌دهند این درصد از سال 2008 هر سال افزایش یافته است.


همکاری جمعی واقعی محدود شده است
اگرچه تعداد تعاملات بین افراد در دو دهه گذشته افزایش چشمگیری داشته، اما بررسی‌ها نشان داده است بیش از 80 درصد این تعاملات درون بخش‌های داخلی سازمان صورت می‌گیرد، نه بین کسب‌وکارها، وظایف یا دفاتر مرکزی با دیگر بخش‌های شرکت. در تعاملاتی هم که فراتر از هر واحد صورت گرفته، یا با فرد اشتباهی ارتباط برقرار شده یا دلیل اشتباهی داشته است، چون هدف اصلی آنها به اشتراک‌گذاری اطلاعات بوده، نه مشارکت فکری. به‌طور خلاصه، بیشتر زمانی که در تعاملات کاری صرف شده، به همکاری بیشتر منجر نشده است.


سوء رفتار در جلسات رو به افزایش است
در بیشتر سازمان‌هایی که مورد بررسی قرار گرفتند، شرکت‌کنندگان در طول جلسات طبق روالی عادی ایمیل رد و بدل می‌کنند. در یکی از این شرکت‌ها، در 22 درصد جلسات حاضران به‌طور میانگین حداقل سه ایمیل در طول جلسه می‌فرستند. رفتارهای نادرست اینچنینی در جلسات یک دور تسلسل بیهوده ایجاد می‌کند: این رفتارها کارآیی زمان جلسه را پایین می‌آورد و بنابراین سازمان مجبور می‌شود جلسات بیشتری برگزار کند تا به نتیجه برسد. سوءرفتارها در جلسات بعدی هم تکرار می‌شود و این روند ادامه پیدا می‌کند.


نتایج مثبت چندان زیاد نیست
بررسی اخیر Bain نشان داده در بیش از نیمی از جلسات، مدیران «ناکارآمد» یا «خیلی ناکارآمد» ارزیابی شده‌اند. با این حال، بیشتر سازمان‌ها مکانیزم‌هایی برای برآورد بهره‌وری افراد در جلسات ندارند؛ چه برسد به اینکه بخواهند برای ناکارآمدی یا ارزشمندی، مجازات یا پاداش تعیین کنند. نمی‌توان دقیق تشخیص داد که چه مقداری از این زمان تلف شده قابل جبران است؛ اما داده‌ها نشان می‌دهد بیشتر شرکت‌ها این فرصت را دارند که با مدیریت و نظم‌بخشی بهتر به زمان خود، حداقل 20 درصد زمان اشتراکی در سازمان را بهینه کنند.


اقداماتی برای مدیریت زمان در سازمان
تعداد زیادی از شرکت‌ها می‌دانند، چگونه با این مشکل مقابله کنند. آنها بودجه‌های رسمی برای مدیریت زمان در سازمان تعیین می‌کنند. همچنین افراد را وادار می‌کنند بهره‌وری جلسات و دیگر اشکال همکاری را توسعه دهند. اقدامات زیر می‌تواند در این زمینه مفید باشد:
برنامه‌ای واضح و گزینش‌گر داشته باشید
یکی از نشانه‌های مدیران بزرگ توانایی آنها در تفکیک امور اضطراری از امور صرفا مهم است. آنها می‌دانند که هر کسی باید فعالیت‌های مهمی را که به موفقیت منجر می‌شوند، درک کند. افراد نه تنها باید در مورد نحوه صرف زمان اضافی در روز شفاف عمل کنند، بلکه باید دقیقا بدانند که چیزهایی را می‌توانند به بعد موکول کنند یا اصلا نادیده بگیرند.
شاید هیچ مدیری به اندازه استیو جابز در مدیریت کارآمد زمان موفق نباشد. یکی از رموز موفقیت اپل تمرکز بود. جابز سالانه 100 مدیر ارشد اپل را برای مرور برنامه‌ریزی‌ها جمع‌ می‌کرد و آنها را وادار می‌کرد 10 اولویت اول شرکت را در سال آینده شناسایی کنند. اعضای گروه برای ارائه ایده‌های خود و تهیه لیست اولویت‌ها رقابت شدیدی با هم داشتند. سپس جابز ماژیکی برمی‌داشت و هفت اولویت آخر را خط می‌زد و اعلام می‌کرد «اکنون فقط سه اولویت داریم.» حالت او به همه حاضرین می‌فهماند که شرکت چه چیزهایی می‌خواهد و چه چیزهایی نمی‌خواهد. بنابراین جابز خیلی ساده به اپل امکان می‌داد که بر زمان استعدادهای خود سرمایه‌گذاری کند که درنتیجه سرعت نوآوری در سازمان افزایش قابل توجهی می‌‌یافت.
بودجه زمانی مبتنی بر صفر ایجاد کنید
افزایش بهره‌وری نیروی کار مستلزم این است که کل دارایی‌های سازمان به خوبی مدیریت شود. بر این اساس، بسیاری از شرکت‌ها در ابتدای هر سال بودجه‌های عملیاتی و سرمایه‌ای خود را از ابتدا ایجاد می‌کنند و بودجه‌ سال‌ گذشته را در نظر نمی‌گیرند. در مورد زمان هم همین‌طور است و بهترین شرکت‌ها بودجه‌های زمانی مبتنی بر صفر دارند. رویکرد آنها این است: ما هیچ‌گونه زمان اضافی را برای برگزاری جلسات کاری سرمایه‌گذاری نمی‌کنیم و برای هر جلسه جدیدی از یافته‌های جلسات قبلی استفاده می‌کنیم. به عنوان مثال، شرکت فورد موتور را در نظر بگیرید. وقتی آلن مولالی در سال 2006 به عنوان مدیرعامل این شرکت انتخاب شد، دریافت که مدیران ارشد این شرکت زمان زیادی را در جلسات صرف می‌کنند. در حقیقت، 35 مدیر ارشد این شرکت هر ماه تحت عنوان «هفته جلسه» دور هم جمع می‌شدند و پنج روز کاری خود را به بحث در مورد برنامه‌های خودروسازی و مرور عملکرد شرکت اختصاص می‌دادند. هزینه‌های مستقیم و غیرمستقیم این جلسات بسیار زیاد بود.
در اواخر سال 2006، مولالی از تیم خود خواست که کارآیی و اثربخشی این جلسات مداوم را دقیقا ارزیابی کند. این کار باعث شد جلسات غیرضروری خیلی سریع حذف شود و جلساتی که بی‌دلیل طول می‌کشیدند کوتاه شوند و تمرکز افراد را طوری بالا برد که بازدهی هر دقیقه از جلسه به اوج خود رسید. همچنین تیم مدیریتی با وسواس بیشتری درخواست تشکیل جلسات جدید را می‌داد. اکنون رویکرد اصلی فورد برگزاری جلسات هفتگی است که جایگزین جلسات قبلی شده و مدیران را به مدت چهار تا پنج ساعت در هر هفته گرد هم می‌آرود تا برای تعیین استراتژی و مرور عملکرد با هم گفت‌وگو کنند. این برنامه‌ریزی باعث شده هزاران ساعت که قبلا بیهوده در این جلسات صرف می‌شد آزاد شود و فورد بتواند هزینه‌های بالاسری خود را در زمانی که دیگر شرکت‌های دولتی به دنبال دریافت کمک نقدی از سوی دولت بودند، کاهش قابل توجهی دهد. همچنین سرعت و کیفیت تصمیم‌گیری در این شرکت افزایش قابل توجهی یافت.
سازمان را ساده‌سازی کنید
هر چقدر لایه‌های مدیریتی بین مدیرعامل و کارمندان بیشتر باشد، جریان اطلاعات و روند تصمیم‌گیری کندتر می‌شود. همه مدیران این موضوع را می‌دانند، حتی اگر نتوانند به آن عمل کنند. چیزی که بیشتر آنها نمی‌دانند این است که هر سرپرست یا مدیر می‌تواند هزینه‌های بیشتری غیر از حقوقی که دریافت می‌کند برای سازمان داشته باشد. سرپرستان جلسات را برنامه‌ریزی می‌کنند؛ این جلسات به محتوایی نیاز دارند که برخی افراد باید آنها را ایجاد کنند و برخی باید آن را مرور کنند؛ هر جلسه‌ای می‌تواند منجر به تشکیل جلسات بعدی شود. ارزیابی‌ها نشان داده به‌طور میانگین اضافه کردن هر مدیر جدید به سازمان معادل 5/1 کارمند تمام وقت جدید، هزینه ایجاد می‌کند. با توجه به هزینه‌های مستقیم و غیرمستقیمی که هر سرپرست جدید ایجاد می‌کند، یک روش افزایش کارآیی سازمان این است که آن را ساده‌سازی کنیم و این کار را باید از سطوح بالاتر شروع کنیم.
فرآیند تصمیم‌گیری را استاندارد کنید
در بسیاری از شرکت‌ها، حق تصمیم‌گیری و فرآیندهای کاری به قدری بد تعریف شده‌اند که سازمان زمان بیشتری را به مدیریت ماتریس اختصاص می‌دهد تا تصمیم‌گیری و اجرای آن. در چنین مواردی، ایجاد یک رویکرد در سطح سازمان برای تصمیم‌گیری می‌تواند کارآیی را به میزان قابل توجهی افزایش دهد و زمان سازمان را برای اهداف دیگر آزاد کند.
شرکت نفت و گاز وودساید (Woodside) استرالیا نمونه خوبی در این زمینه است. این شرکت سال‌ها درگیر یک ساختار ماتریسی بود. اگرچه این ماتریس طوری طراحی شده بود که همکاری بیشتر در شرکت را تقویت می‌کرد، اما روند تصمیم‌گیری و مسوولیت‌پذیری در سازمان بسیار مبهم بود. در نتیجه، زمانی که برای هماهنگی میان واحدهای کسب‌وکار و وظایف آنها صرف می‌شد، بسیار زیاد و هزینه‌بر بود. در سال 2012، مدیریت وودساید تصمیم گرفت مجموعه اصول عملیاتی را تعریف کند که مسوولیت‌ها، اختیارات و پاسخگویی هر واحد کسب‌وکار و مرکز مدیریتی شرکت را تصریح می‌کرد. یک برنامه آموزشی گسترده به مدیران کمک کرد اصول جدید را درک کنند. همچنین شبکه کوچکی از افراد راهنما تشکیل شد که به رفع موانع و تسریع تصمیم‌گیری در شرکت کمک می‌کرد. اثر چنین تغییراتی فوق‌العاده بود. با توجه به شفافیت مسوولیت هر فرد برای اتخاذ تصمیم‌های مهم، مدیران وودساید نحوه تصمیم‌گیری را ساده‌سازی کردند. در نتیجه، زمان قابل توجهی که پس از آن آزاد شده، به تلاش‌های دیگر جهت توسعه اجرای تصمیم‌ها و شناخت فرصت‌های رشد جدید اختصاص یافته است.
برای مدیریت بار سازمانی، بازخورد ارائه دهید
معمولا گفته می‌شود وقتی نمی‌توانیم چیزی را اندازه بگیریم، نمی‌توانیم آن را مدیریت کنیم. در نتیجه، بسیاری از سازمان‌ها به متغیرهای مهم تاثیرگذار بر بهره‌وری نیروی کار مانند زمان جلسات، حضور در جلسات و حجم ایمیل‌ها، اهمیت نمی‌دهند. بدون چنین نظارتی مدیریت این فاکتورها و حتی تخمین میزان مشکل بهره‌وری در سازمان کار دشواری است و بدون معیار سنجش مشخصی برای بهره‌وری، نمی‌توان اهداف پیشرفت را تعیین کرد.
اما بسیاری از مدیران فقط با استفاده از تقویم شخصی خود می‌دانند چقدر زمان با افراد مختلف و برای مسائل مختلف صرف می‌کنند. تعداد کمی از شرکت‌ها مثل شرکت بوئینگ یا Seagate، با ارائه بازخورد به مدیران خود در مورد جلسات، ایمیل‌ها و پیام‌های کوتاه، این موضوع را امتحان می‌کنند. برخی مدیران ارشد شرکت Seagate در برنامه‌ای شرکت کرده‌اند که در آن به صورت روتین گزارش‌هایی دریافت می‌کنند که مسوولیت‌های فردی آنها را نشان می‌دهد و آن را با دیگر مدیران هم‌سطح آنها مقایسه می‌کند.
این اطلاعات، همراه با رهنمودهایی که از مقامات بالاتر سازمان دریافت می‌کنند، آنها را تشویق می‌کند که رفتار خود را تعدیل کنند. زمان، یکی از باارزش‌ترین و کمیاب‌ترین منابع سازمان است که بیش از هر چیزی به هدر می‌رود. هیچ پولی نمی‌تواند 24 ساعت زمان یک روز شما یا حتی یک ساعتی که در جلسات ناکارآمد به هدر داده‌اید، بخرد. برای اینکه بیشترین بهره‌وری را در میان کارمندان خود ایجاد کنید، باید زمان آنها را ارزشمند بدانید و بودجه‌های زمانی منظمی ایجاد کنید تا بتوانید بیشترین ارزش ممکن را برای سازمان به دست آوردید.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۲۵۶