شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)- در یک جلسه بررسی عملکرد در یک شرکت پرسش‌هایی را مطرح کردم اما با بررسی پاسخ‌ها شک داشتم که آنها وظیفه خود را برای فروشی همه‌جانبه به‌خوبی انجام دهند؛ یعنی نیازهای مشتری را طوری تشخیص دهند که برای بخش‌های دیگر شرکت هم قابل تمایز باشد. آنها احتمالا درآمدشان را از دست می‌دادند. چرا؟ چون هیچ‌کس قادر نبود قدرت بازاریابی عمومی را به روشنی درک کند.
چند ساعت بعد وقتی که آنها ضعف‌های خود را برشمردند، بر تردید من صحه گذاشته شد. در حالی که این شرکت از هر نظر موفق بود، اما در زمینه کاری خود بی‌همتا نبود. مباحثات بعدی طی روز این نکته را آشکار ساخت که مشتریان اغلب گله داشتند که هیچ‌کس در این شرکت نیست که بتواند محصولات کل شرکت را تمام و کمال به آنها عرضه کند. برای مشتریان دشوار بود که در شرکت پرسه بزنند و انبارهای مختلف شرکت را بگردند تا نیازهایشان را برآورده سازند. برای آنها بسیار آسان‌تر بود که با بزرگ‌ترین رقیب شرکت کار کنند، فقط به این دلیل که قسمت‌های مختلف آن بیشتر با هم مرتبط بودند و معمولا مدیر ارتباطاتی وجود داشت که می‌توانست همه‌چیز را یکجا فراهم آورد.
اگر قرار بود این شرکت ظرفیت خود را در بازار به حداکثر برساند، باید مطمئن می‌شد که انبارهایش به‌صورت گروهی واحد، عمل می‌کند. فروش کل محصولات شرکت به مشتریان، جزئی لاینفک از خط‌مشی بود. با وجود این حتی ارشدترین مدیران به این شیوه رفتار نمی‌کردند، اولین عملکرد مدیرعامل، حصول اطمینان از مدیریت ارشدی است که مسیر عمومی شرکت را کاملا درک کند و با آن موافق باشد؛ یعنی ایجاد کلیتی که بزرگ‌تر از جمع بخش‌های مختلف آن است. فقط وقتی که مدیریت ارشد در همان مسیر گام برمی‌دارد، می‌توان به درکی روشن از بقیه سازمان رسید. شمار اندکی از مدیران عامل به شیوه‌ای موثر از پس این کار برمی‌آیند و در نتیجه، عملکرد سازمانی آنها چندان کارآمد نبود.
پیش از آنکه توضیح دهم چطور می‌توان خط‌مشی را به شیوه‌ای موثر در یک صفحه به دیگران انتقال داد، اجازه دهید بر مساله‌ای مشترک دست بگذاریم که من، به‌ویژه در مدیران اجرایی بسیار باهوش دیده‌ام. من آن را مشکل «کیفیت بالا، پذیرش پایین» می‌نامم.


ساده، اما نه ساده‌اندیشی:
ت= پ × ک
دوست و معلم خوب من، «استیو کِر» شیوه بسیار خوبی برای توضیح این پدیده قدیمی مدیریتی دارد. این پدیده که ابتدا حاصل تفکر «نورمن آر. اف. می‌یر» بود، بیان می‌دارد که مدیران اجرایی، بیش از حد نگران کیفیت تصمیم‌هایشان هستند و در مورد آنکه افراد بیشتری آن را بپذیرند، کوتاهی می‌کنند. تصوری اشتباه در همه آنها وجود دارد و می‌پندارند کیفیت تصمیم یا خط‌مشی، چون صخره‌ای استوار است و مردم نباید برای سرمایه‌گذاری با مشکلی روبه‌رو شوند. درنهایت، آنها تصور می‌کنند هیچ‌چیز قدرتمندتر از دانش، ریاضی و منطق نیست و هنگامی که ایده مبتنی بر علم یا محاسبات ریاضی است و داده‌هایی نیز برای اثبات دقت و صحت آن وجود دارد، چرا باید برای درک آن مشکل داشته باشند؟ این نتیجه‌گیری اشتباه است! هر انسانی ذهنی متفاوت دارد و آنچه در نظر کسی بدیهی است، شاید در نظر دیگری نباشد. استیو به شیوه‌ای ساده اما موثر توضیح می‌دهد که رهبران باید به همان اندازه که نگران کیفیت خط‌مشی هستند، نگران ایجاد پذیرش آن توسط دیگران نیز باشند. اگر قرار باشد ایده یا خط‌مشی کاملا موثر افتد، نیازمند کیفیت و پذیرش است. او این مفهوم را با معادله‌ای ساده نشان می‌دهد:
 

ت= پ×ک
«ک» اختصاری است برای کیفیت. «پ» به جای پذیرش می‌نشیند و «ت» به جای تاثیر. استیو می‌گوید: «مشکلی که با بیشتر مدیران داریم آن است که آنها نمی‌فهمند هر چیزی در صفر ضرب شود، مساوی با صفر است.» او چنین ادامه می‌دهد: «مشکل دیگر آن است که ما اغلب می‌بینیم که مدیران دوست دارند برای بهبود کیفیت، سخت کار کنند اما به حد کافی برای بهبود پذیرش وقت نمی‌گذارند.» این مساله می‌تواند در سازمانی بزرگ بین شکست و موفقیت فاصله بیندازد.
در اینجا حقیقت ساده دیگری درباره معادله‌ای چندمنظوره وجود دارد. افزایش کوچک‌تر دو متغیر به نتیجه‌ای بالاتر از افزایش متغیر بزرگ‌تر می‌انجامد. تصور کنید «ک» مساوی است با 7 و «پ» مساوی است با 3 و به شما عدد 21 را می‌دهد. طبق گفته استیو، بیشتر مدیرانی که با بخش چپ مغز خود کار می‌کنند، دوست دارند همواره کیفیت را بهبود بخشند و توجه کمتری به پذیرش دارند. بنابراین اگر شما «ک» را به 8 افزایش دهید و «پ» را همان 3 نگه دارید، پاسخ معادله شما 24 می‌شود. یک بار دیگر «ک» را به 9 افزایش دهید و پ را ثابت نگه دارید، پاسخ معادله به 27 می‌رسد. حالا اگر برعکس عمل کنید، یعنی «ک» را در همان 7 ثابت نگه دارید و «پ» را به 4 افزایش دهید، به پاسخ 28 می‌رسید. «پ» را به 5 برسانید و «ک» را در همان 7 نگه دارید، پاسخ‌تان 35 خواهد بود. با عدد 6 به جای «پ» در حالی که «ک» همچنان 7 است شما به عدد حیرت‌انگیز 42 می‌رسید.
من اغلب این تمرین را روی یک جدول در برابر اتاقی پر از مدیران اجرایی به نمایش درمی‌آورم. وقتی شما به جای افزایش «ک» فقط «پ» را افزایش می‌دهید و حاصل آن به سرعت بالا می‌رود، نگاه ناباورانه در صورت آنها بسیار شگفت‌انگیز است. من به شوخی به آنها می‌گویم که شما برای درک این مفهوم پیچیده و عمیق ریاضی باید آموزش ببینید و مدرک بگیرید! مساله اصلی ساده است؛ شما به‌عنوان رهبر باید از خودتان بپرسید آیا موفق شده‌اید پذیرشی گسترده را خلق کنید؟ این موفقیت دشوارتر از آن است که مردم تصور می‌کنند.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۲۵۴