شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)- استراتژی‌های کسب‌وکار در دهه‌های گذشته راه طولانی را سپری کرده‌اند. در دهه 80، تصور بر این بود که مزیت رقابت پایدار،نشات گرفته از عواملی از جمله بازده به مقیاس (returns to scale)، تغییر در هزینه و موانع ورود بود. این نظریه توسط مایکل پورتر در مدرسه کسب‌وکار هاروارد مطرح شد.
در دهه 90 میلادی، پروفسور جی بارنی
«Jay Barney» و دیگران شروع به بسط و گسترش این مفهوم کردند که از آن با نام «دیدگاه مبتنی بر منابع شرکت» یا «RBV» نام برده می‌شد. آنها استدلال می‌کنند که عوامل درونی؛ یعنی منابع اختصاصی شرکت که ارزشمند، نایاب، اختصاصی و غیرقابل واگذاری هستند، در مقایسه با عوامل خارجی دارای اهمیت بیشتری در حفظ مزیت رقابتی هستند.
می‌دانیم که تفاوت بین پیروزی و شکست صرفا نشات گرفته از وجود یا محدودیت منابع نیست. این در حالی است که این منابع باید در سامانه‌ای یکپارچه از قابلیت‌ها ترکیب شوند؛ به نحوی که منابع را تبدیل به محصولات و خدمات متفاوتی کنند و در نهایت نیز شرکت بتواند حق خود را از بازار کسب کند.
با این حال، با وجود کسب دانش زیاد در زمینه مزیت رقابتی، ما همچنان اطلاعاتی کمی درباره بروز و ظهور این نوع مزیت داریم. این، سوالی کلیدی برای بازارهای نوظهور است که در آن شرکت‌های تازه کار باید بر توانایی‌های به شدت برتر شرکت‌های قدیمی و با تجربه چند ملیتی فائق آیند.
در واقع، از نظر و دیدگاه مبتنی بر منابع شرکت «RBV» خیلی سخت است که شرکت‌های تازه کار خود را به سطح شرکت‌های باتجربه برسانند. با این حال، تعداد انگشت‌شماری از شرکت‌های نوظهور از جمله «Embraer» و «Huawei» یا کمی قدیمی‌تر مانند
«Toyota» و «Samsung» در این کار موفق بوده‌اند. این شرکت‌ها چگونه به این موفقیت نایل شدند و دیگران چه درس‌هایی می‌توانند از این موفقیت بگیرند؟
تمام این شرکت‌ها یک فرآیند چهار مرحله‌ای از توسعه توانایی و ظرفیت‌های خاص را سپری کردند. در نتیجه، این شرکت‌ها با تغییر رویکرد و حذف اتکای صرف به مزایای خاص کشور از جمله نیروی کار بسیار ارزان به سمت استفاده از مزایای خاص خود شرکت از قبیل طراحی محصول برتر، کیفیت و نوآوری روی آوردند.


مرحله 1: قدر لحظه‌ها را بدانید
تقاضا برای محصولاتی که در سطح گسترده تولید می‌شوند، می‌تواند در بازارهای نو ظهور برای دهه‌ها با رشد باقی بماند. چنین تغییری می‌تواند یا از طریق سیاست‌های دولت جدید از قبیل جایگزینی واردات، قانون زدایی و خصوصی‌سازی رخ دهد، یا زمانی اتفاق افتد که طبقه متوسطی از مصرف‌کنندگان تازه ثروتمند شده ظهور می‌کنند. چالش اصلی در این مرحله شناسایی موقعیت‌ها و نحوه استفاده از آنها است.
مهم‌تر از همه اینها، چنین دیدگاهی نیازمند تجربیات صنعتی گذشته، ارتباط با مقامات دولت محلی، سهامداران و دسترسی به سرمایه اولیه است.هدف نهایی ایجاد یا کسب توانایی‌های اساسی برای آغاز به‌کار یک صنعت است. درک این هدف به معنای اخذ مدل استاندارد بازرگانی صنعتی متناسب با شرایط بازار محلی و الزام کسب تجربه است.


مرحله 2: توانمند باشید
پس از ثبات، تمرکز شرکت باید به سمت گسترش و بهبود توانایی‌های اساسی و اتصال درونی آنها به فعالیت‌های عملی و اتصال بیرونی آنها به زنجیره تامین و کانال شرکا باشد. در واقع، ارتباط عمودی برجسته اغلب برای حفظ کنترل و کسب سطح مناسب کیفیت لازم و ضروری به نظر می‌رسد. در مقایسه با مراحل بعدی، تمرکز این مرحله نباید بر تمایز و ایجاد ظرفیت‌های خاص باشد، بلکه هدف تمرکز بر محدودیت‌ها و توسعه ظرفیت‌های استاندارد است.
روی هم رفته، شرکتی که به واسطه بازارهای نوظهور شکل می‌گیرد، دارای یک شروع استاندارد نخواهد بود، بلکه این مجموعه شرکتی تازه‌کار خواهد بود که در یک صنعت جا افتاده فعالیت می‌کند. با توجه به چنین جایگاهی در بازار، شرکت تازه تاسیس همچنان باید تجارت را از طریق زنجیره تکراری توسعه درونی، تفاهم‌نامه تولید، صدور مجوز و انتخاب شرکای خاص دنبال کند و در عین حال از وجود بازار‌های نوظهور و مزایایی از قبیل هزینه‌های کم و توانایی کسب استانداردهای جدید صنعتی استفاد کند. برخلاف باور عمومی، شرکت‌هایی که در این مرحله سرمایه‌گذاری کمتری می‌کنند، در مراحل بعدی که رشد صنعتی کم خواهد شد، هزینه کارگر افزایش خواهد یافت، رقابت شدیدتر می‌شود و کشور تلاش می‌کند به سمت اقتصاد بازار محور حرکت کند، با مشکل روبه‌رو خواهند شد.


مرحله 3: مقیاس شرکت را افزایش دهید و آن را تثبیت کنید
زمانی که شرکت ظرفیت‌های اساسی و لازم را کسب می‌کند، آنگاه باید تمرکز خود را بر افزایش مقیاس قرار دهد. این کار از طریق ترکیب رشد سازمانی و دستیابی به رقابت‌های محلی صورت می‌گیرد. هدف این مرحله، اول کسب تمایز در قیمت است؛ زیرا، بیشتر شرکت‌هایی که به واسطه بازارهای نو‌ظهور ایجاد شده‌اند هنوز ضعیف‌تر از‌ آن هستند که بتوانند بر اساس ظرفیت‌شان در میدان عرضه-تقاضا رقابت کنند. به جای این کار، بهترین شرکت‌ها بر توسعه هزینه‌های بی‌وقفه تمرکز می‌کنند و می‌توانند در بخش‌هایی از قبیل طراحی محصولات کم هزینه، استفاده از منابع داخلی و قابلیت ساخت دست به نوآوری بزنند. درهمین زمان، برای بازارهای داخلی بسیار مهم خواهد بود که به قدر کافی بزرگ و سخت باشند تا شرکت‌های کوچک نتوانند درحوزه فعالیت آنها وارد شوند تا زمانی که بتوانند به استانداردهای جهانی برسند. علاوه‌بر این، اغلب، محیط خارجی برای شرکت‌های کوچک‌تر آنقدر نامشخص و سیال است که آنها نمی‌توانند روی یک مسیر توسعه متمرکز شوند.
مرحله 4: رشد کنید
در مرحله نهایی، تمرکز شرکت باید تغییر به سمتی باشد که بتواند با حرکت داخلی به سمت بخش‌های پر بازده‌تر و همین‌طور بازارهای بین‌المللی با رشد چشمگیر دست یابد. اگر شرکت نتواند این گام را بردارد به احتمال زیاد با کاهش سود روبه‌رو خواهد شد به نحوی که مزایای درونی از قبیل هزینه کمتر به سمت بازارهای نوظهور رقیب منتقل خواهد شد.
برای پیروزی در این مرحله، شرکت باید ظرفیت‌های جدیدتر را توسعه دهد و یاد بگیرد چگونه آنها را در سامانه‌ای منسجم و متمایز تنظیم و یکپارچه کند. همچنین، شرکت باید به درکی دقیق از نحوه توسعه هر یک از توانمندی‌های خود دست یابد.
دانستن این نکته که شرکت چه زمانی در مسیر توسعه هر یک از توانمندی‌ها قرار‌گیرد، همیشه روشن و واضح نیست و این درک باید تبدیل به یکی از توانمندی‌های سازمانی شرکت شود. به عبارت دیگر، بهترین شرکت‌ها، در شرایط جدید یا متغیر، به جای اتکا بر راه و مسیر گذشته، فرآیندی نظام‌مند برای انتخاب مسیر بهینه توسعه انتخاب می‌کنند.
اگر چه رسیدن به سطح شرکت‌های بزرگ و تثبیت شده چند ملیتی دلهره‌آور به نظر می‌رسد، شرکت‌های بزرگ و نوظهور امروزی، همگی مسیر مشخص و روشنی از توسعه ظرفیت‌های خود را پیموده‌اند. هیچ تضمینی برای موفقیت نیست و در ابتدا نیازمند شرایطی (خاص) هستیم. با این حال، شرکت‌هایی که چنین مسیری را انتخاب می‌کنند، می‌توانند از شانس خوبی برخوردار باشند.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۲۵۳