شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)- جیک یک جوان بسیار تیزهوش و پرانرژی است که شغل خود را در بخش بازاریابی یک شرکت نوآور تازه تاسیس در حوزه آکادمیک بسیار ایده‌آل می‌داند (این یک شرکت واقعی است، اما تمامی اسامی تغییر داده شده است).

برای چند ماه اول جیک خود را در بهشتی می‌دید، زیرا فعالیت در شرایطی از قبیل همکارانی باهوش، اختیارات فراوان، وجود تعداد زیادی مشتری که با آگاهی به دنبال راهکارهایی برای کسب‌وکار در بخشی پر رونق هستند، رقبایی ضعیف و محصولاتی عالی که می‌توانست با عشق آنها را عرضه کند، رویایی می‌نمود.

تنها مشکل لارنس، مدیرعامل شرکت بود. لارنس بدون‌شک فردی بی‌نظیر بود که به شیوه‌ای خارق‌العاده سهامداران و سرمایه‌گذاران را مسحور خود می‌کرد. او با آنها وارد جلسه می‌شد، به آنها نوید چشم‌اندازی را که خود از آینده درخشان شرکت داشت، می‌داد و تصویری هیجان‌انگیز از آینده را برای آنها ترسیم می‌کرد و در آخر با جیب‌هایی پر از پول از جلسه خارج می‌شد.

اما میان تمام کارکنان پر استعدادی که تحت تاثیر خدماتی که شرکت ارائه می‌داد قرار گرفته و جذب آنجا شده بودند، لارنس به‌عنوان انگیزه‌کش شناخته می‌شد.

برای جیک مدت زیادی طول نکشید تا به این ویژگی عجیب لارنس پی ببرد، یعنی قابلیت او در عیب‌جویی از عملکرد کارکنان، استعدادی بود که می‌توانست افراد پرتلاش و با انگیزه را دلسرد کند. تنها اندکی در کنار او بودن کافی بود تا در دل فردی که قبلا اهدافی شفاف و انرژی فراوان داشت، بذر شک و تردید، کرختی، بی‌اعتمادی و خستگی تدریجی کاشته شود. آنگونه که جیک متوجه شده بود، لارنس در دلسرد کردن افراد ذوقی هنرمندانه داشت!

با شنیدن داستان جیک، تصمیم گرفتم با تعداد دیگری از کارکنان این شرکت مصاحبه کنم تا ببینم از یک انگیزه کش کلاس جهانی چه درس‌هایی می‌توان گرفت. بنابراین با کیسی، یک ستاره آینده دار که در بخش مدیریت ارتباط با مشتریان فعالیت می‌کرد و لیی، یک متخصص IT که لارنس توانسته بود او را از یکی از بهترین شرکت‌های نوآور جهانی برباید مصاحبه کردم.

شنیدن تجربیات این دو که به‌طور طبیعی افرادی با انگیزه و متعهد بودند من را قادر ساخت تا به قوانینی برای کشتن سرزندگی و انرژی در سازمان دست یابم. بنابراین اگر شما هم در رویکرد مدیریتی خود به دنبال تخریب روحیه کارمندان یا کسانی که در بخش شما فعالیت می‌کنند هستید، استفاده از 3‌قانون زیر موفقیت شما را تضمین خواهد کرد.


1- انگیزه‌کش‌های درجه یک مدام به افراد می‌گویند کاری را که در حال انجام آن هستند چطور انجام دهند، مخصوصا اگر به خوبی از پس آن کار برآیند.
با این کار انگیزه‌کش‌ها با یک تیر دو نشان می‌زنند. از یک طرف به کارمندان خود می‌فهمانند که هیچ شناختی از کار خود و اهداف سازمان ندارند؛ در نتیجه آنها احساس می‌کنند تمام تلاشی که تا به حال می‌کردند بیهوده بوده و انگیزه‌کش نیز به آن هدفی که داشته دست می‌یابد.
درعین حال این مدیر با این مانور می‌تواند هرگونه موفقیتی را در آینده کارمندان به‌دست خواهند آورد به‌نام خود مصادره و ادعا کند که این نتیجه مداخله‌های بجای او بوده است.


2-انگیزه کش‌های حرفه‌ای مطمئن می‌شوند هرگونه تحقیری که به کارمند تحمیل می‌کنند در جمع اتفاق می‌افتد، مخصوصا در مقابل افرادی که برای کارمند مهم هستند.
کیسی، تبحر لارنس در این زمینه را این‌گونه توصیف می‌کند: «هروقت من مشتری جدیدی را برای ملاقات دعوت می‌کنم (این کار بخش بزرگی از شغل من است) همیشه نگران آبروریزی هستم. چون منتظرم لارنس با یک شگرد جدید برای ضایع کردن من از راه برسد و من را احمق جلوه دهد. هفته قبل افرادی را از اسکاندیناوی برای پیش نمایش یکی از ابزارهای جدیدمان دعوت کردم، آنها عاشقش شدند تا اینکه لارنس وارد شد و گفت «الان است که کیسی شما را متقاعد کند چیزی از این تکنولوژی نمی‌فهمید!»


3- انگیزه‌کش‌های عالی خبرگی خاصی در سورپرایز کردن دارند.
لی، مغز متفکر برنامه‌های IT لارنس به استعداد او در ایجاد سردرگمی درباره آنچه اتفاق می‌افتد اشاره می‌کند. برای مثال، لی چندین بار یک مشتری را برای بحث در مورد استراتژی دعوت کرد فقط برای آنکه پی ببرد لارنس بدون اطلاع او قبلا با آنها صحبت کرده است.
اما مثل تمام انگیزه‌کش‌ها، لارنس نیز یک جواب آماده برای توجیه عملکردش داشت: «شرکت به سرعت در حال حرکت است و ما نمی‌توانیم نگران این باشیم که چه کسی اعتبار به‌دست می‌آورد یا اینکه کی با چه کسی صحبت می‌کند» و چون شرکت به سرعت در حال رشد است، این توجیه برای تازه‌واردهایی که هنوز زیر بار فشار رفتارهای مایوس‌کننده رئیس خود خرد نشده‌اند منطقی به نظر می‌آید. اما بعد از چند ماه کار در شرکت، افراد متوجه می‌شوند تا چه اندازه جا انداختن یک محصول حتی اگر هم عالی باشد بدون پشتیبانی دشوار است.
پرونده لارنس من را به یاد روزگاری انداخت که به‌عنوان نویسنده متن سخنرانی‌ها فعالیت می‌کردم. یکی از سرپرستان من استعداد فوق‌العاده‌ای در این زمینه داشت. یک روز او بعد از کلی لفاظی کردن درباره خدمات عالی شرکت در گذشته، ناگهان رو به من کرد و با جدیت گفت «ما یک شرکت خیلی خوب می‌شدیم اگر این کارمندان را نداشتیم».

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۲۵۱