شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)- یک واقعیت ناراحت‌کننده در مورد فضای کاری آمریکا این است که تنها 30 درصد کارمندان به انجام کار خوب در شغل خود متعهدند. گزارش 2013 «وضعیت محیط کار در آمریکا» موسسه پژوهشی گالوپ نشان می‌دهد 50 درصد کارمندان فقط وقت می‌گذرانند، در حالی که 20 درصد دیگر نارضایتی خود را به شیوه‌های نامطلوب، اثرگذاری منفی بر همکاران، مرخصی رفتن زیاد و راندن مشتریان به واسطه خدمات‌رسانی ضعیف، نشان می‌دهند. گالوپ ارزیابی کرده که این گروه 20درصدی به تنهایی سالانه نیم تریلیون دلار به اقتصاد آمریکا ضربه می‌زنند.

دلیل این بی‌تعهدی گسترده چیست؟ به گفته گالوپ، رهبری سازمانی ضعیف، عامل کلیدی این اتفاق است. 
بیشتر مدیران، نه فقط در آمریکا، بلکه در سراسر دنیا، می‌دانند که یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های آنها پر کردن فاصله وسیع بین استعداد و انرژی بالقوه و واقعی کارمندان‌شان است. مدیر عاملی در این باره گفته «ما نیروی کار زیادی داریم که در سطوح مختلف تمایل به انجام کار خوب دارند. اگر بتوانیم آنها را متحول کنیم – یعنی با مدیریت کارآمد از آنها بهره‌برداری کنیم – تعداد فراوانی کارمند خواهیم داشت که کارهای خوب فراوانی انجام خواهند داد.»
مطمئنا مدیران نمی‌خواهند رهبران ضعیفی باشند. مشکل این است که آنها درک روشنی از اینکه چه تغییراتی لازم است تا بهترین عملکرد را در هر نفر شناسایی کند و به بیشترین اثر‌گذاری برسد، ندارند. ما معتقدیم رهبران سازمانی می‌توانند از طریق رویکردی که آن را «رهبری اقیانوس آبی» می‌نامیم، به این درک برسند. این رویکرد از تحقیقات ما در مورد استراتژی اقیانوس آبی و مدلی که برای ایجاد فضای بازار جدید از طریق تبدیل افراد غیرمشتری به مشتری طراحی کرده‌ایم الهام می‌گیرد و مفاهیم و چارچوب‌های تحلیلی را برای کمک به رهبران سازمانی به‌کار می‌گیرد تا اقیانوس آبی استعدادها و انرژی‌های سازمان خود را به سرعت و با هزینه کم کشف کند.  
بینش اصلی این است که می‌توان رهبری سازمانی را در اصل خدماتی دانست که افراد یک سازمان یا آن را «می‌خرند» یا «نمی‌خرند». در این صورت، هر رهبری مشتریانی دارد که عبارتند از: روسایی که باید به آنها تفویض اختیار کند و کارمندانی که به راهنمایی و حمایت او نیاز دارند. وقتی افراد برای اقدامات رهبری شما ارزش قائل می‌شوند، در واقع رهبری شما را می‌خرند و انگیزه می‌یابند که به آن تعهد داشته باشند. اما وقتی کارمندان رهبری شما را نمی‌خرند، قید و بندی ندارند و دیگر مشتری شما نیستند. وقتی اولین بار رهبری سازمانی را از این منظر نگاه کردیم، شاهد بودیم که مفاهیم و چارچوب‌هایی که برای ایجاد تقاضای جدید و از طریق تبدیل افراد غیرمشتری به مشتری توسعه داده بودیم، می‌توانست تعدیل شود تا رهبران بتوانند کارمندان بی قید و بند را به کارمندان متعهد تبدیل کنند. 
طی 10 سال گذشته به همراه گاوین فریزر، کارشناس شبکه استراتژی اقیانوس آبی، با صدها نفر در سازمان‌های مختلف مصاحبه کرده‌ایم تا دریابیم رهبری سازمانی در چه قسمت‌هایی کمبود دارد و چگونه می‌تواند در عین حفظ باارزش‌ترین سرمایه رهبران – یعنی زمان -متحول شود. نتایج تحقیق در این مقاله عنوان شده است.

 تفاوت‌های کلیدی با رویکردهای مرسوم رهبری
رهبری اقیانوس آبی خیلی سریع یک مرحله تغییر را در قدرت رهبری به همراه می‌آورد. این نوع رهبری در چند شیوه مهم با رویکردهای رهبری سنتی متفاوت است. سه تفاوت برجسته عبارتند از:
تمرکز بر عملکردها و فعالیت‌ها. در طول چندین سال، تحقیقات زیادی به ارزش‌ها، کیفیت‌ و سبک‌های رفتاری یک رهبری خوب بینش داده است و اینها مبنای برنامه‌های توسعه و مدیریت اجرایی بوده‌اند. فرضیه مطلق این است که تغییرات در ارزش‌ها، کیفیت و سبک‌های رفتاری در نهایت به عملکرد بهتر منجر می‌شود. 
اما وقتی افراد این برنامه‌ها را مرور می‌کنند، به سختی شواهدی از تغییر قابل توجه به دست می‌آورند. مدیری گفته «بدون سال‌ها تلاش اختصاصی چگونه می‌توانید شخصیت یک فرد یا ویژگی‌های رفتاری او را تغییر دهید؟ آیا می‌توانید واقعا بسنجید و ارزیابی کنید که رهبران این سبک‌ها و ویژگی‌های شخصی را درونی‌سازی کرده و می‌پذیرند؟ در تئوری پاسخ مثبت است، اما در عمل باید گفت خیلی مشکل است. 
در مقابل، رهبری اقیانوس آبی بر اینکه رهبران باید چه عملکرد و فعالیت‌هایی داشته باشند متمرکز می‌شود تا انگیزه تیم و بازدهی کسب‌وکار را بالا ببرد، نه اینکه رهبران کسب‌وکار باید چه کسانی باشند. باید تاکید کرد که این تفاوت اهمیت زیادی دارد. به طور برجسته، تغییر دادن عملکرد و فعالیت‌های افراد آسان‌تر از تغییر ارزش‌ها، کیفیت و ویژگی‌های رفتاری آنها است. البته تغییر فعالیت‌های یک مدیر راهکار کاملی نیست و داشتن ارزش‌ها، کیفیت و ویژگی‌های رفتاری درست مهم است. اما فعالیت‌ چیزی است که هر فردی می‌تواند با توجه به راهنمایی و بازخورد درست آن را تغییر دهد. 
ارتباط نزدیک با واقعیت‌های بازار. برنامه‌های توسعه رهبری سنتی کاملا کلی هستند و اغلب با تصویری که بنگاه‌ها در ذهن مشتری دارند و یا نتیجه بازاری که انتظار می‌رود به دست آورند، فرق دارند. در مقابل، در رهبری اقیانوس آبی، افرادی که با واقعیت‌های بازار مواجه می‌شوند باید در مورد اینکه مدیران‌شان چگونه به آنها کمک می‌کنند تا بهترین خدمات را به مشتری و دیگر ذی‌نفعان اصلی سازمان بدهند یا در چه اموری جلوی آنها را می‌گیرند، مستقیما درگیر شوند. وقتی افراد درگیر تعریف فعالیت‌های رهبری می‌شوند، توانایی پیشرفت کردن را پیدا می‌کنند و برای ارائه راه‌حل‌های جدید در فضای کار انگیزه بالایی خواهند داشت. تمایل آنها به کار مشارکتی پذیرش تصاویر جدید از رهبری سازمانی را به حداکثر می‌رساند و در عین حال، هزینه‌های اجرایی را کم می‌کند. 
توزیع رهبری در کلیه سطوح مدیریتی بیشتر برنامه‌های رهبری سازمانی بر مدیران اجرایی و پتانسیل اثرگذاری آنها در حال حاضر و آینده متمرکز می‌شود. اما کلید موفقیت یک سازمان، قدرت دادن به مدیران در کلیه سطوح است، چون عملکرد برجسته سازمانی اغلب به انگیزه و اقدامات مدیران میانی که رابطه نزدیک‌تری با بازار دارند، وابسته است. 
رهبری اقیانوس آبی طوری طراحی شده که سه سطح مدیریتی ارشد، میانی و سرپرستان تیم‌ها را دربرمی‌گیرد. اقیانوس آبی برای همه مدیران با وظایف مختلف، درجات مختلف قدرت و در محیط‌های کاری مختلف کاربرد دارد. توسعه قابلیت‌های رهبری در همه سطوح، استعدادهای نهفته را شناسایی می‌کند و به توده کارمندان انگیزه می‌دهد. 
 چهار مرحله رهبری اقیانوس آبی
اکنون به مرور نحوه عملی کردن رهبری اقیانوس آبی در سازمان‌ها می‌پردازیم که شامل چهار مرحله است:
1)واقعیت رهبری خود را ببینید
اشتباه رایجی که سازمان‌ها مرتکب می‌شوند این است که قبل از حل اختلاف نظر در مورد عملکرد مدیران، وارد بحث تغییرات مدیریتی می‌شوند. بدون دانستن اینکه یک مدیر چه کاری انجام می‌دهد و در چه نقاطی ضعف دارد، نمی‌توان تغییرات موثری ایجاد کرد. 
رسیدن به این شناخت، هدف مرحله اول است. این شناخت با کمک ابزاری که آن را «بوم رهبری» می‌نامیم به‌دست می‌آید و عبارت است از: تصاویر تحلیلی که نشان می‌دهد چگونه مدیران در هر سطحی زمان و تلاش خود را سرمایه‌گذاری می‌کنند. یک سازمان این فرآیند را با ایجاد این تحلیل‌ها در هر سه سطح مدیریتی شروع می‌کند. 
تیمی متشکل از 12 تا 15 مدیر ارشد سازمان برای انجام این پروژه انتخاب می‌شوند. افراد منتخب باید وجهه خوبی در سازمان داشته باشند تا تیم فورا به اعتبار برسد. سپس تیم به سه زیرمجموعه تقسیم می‌شود که هر یک بر سطح خاصی متمرکز می‌شود و مسوولیت مصاحبه با مشتریان مرتبط (یعنی دیگر مدیران و کارمندان زیردست آنها) را بر عهده می‌گیرد. 
هدف از این کار این است که مشخص شود افراد مدیریت فعلی را چگونه تجربه کرده‌اند و نیز مکالمه‌ای در مورد اینکه مدیران سازمان تاکنون چه کرده‌اند و در هر سطحی چه باید انجام دهند، در سراسر شرکت آغاز شود. در مصاحبه‌ها از مشتریان پرسیده می‌شود که  مدیران آنها بیشتر وقت خود را روی چه فعالیت‌ها و عملکردهایی متمرکز می‌کنند و چه چیزهایی به آنها انگیزه می‌دهد که از سوی مدیرانشان نادیده گرفته می‌شود. وارد شدن به جزئیات بسیار مهم است و باید به دقت روی بوم رهبری ترسیم شود.  نتیجه‌ای که به دست می‌آید تقریبا همیشه موثر است و عجیب نیست که در آخر ببینید 20 تا 40 درصد فعالیت‌ها و عملکرد مدیران در هر سه سطح، ارزش سوال‌برانگیزی برای افراد بالادست یا زیردست آنها ایجاد می‌کند. همچنین عجیب نیست که ببینید مدیران در 20 تا 40 درصد فعالیت‌هایی که برای افراد مصاحبه‌شونده مهم است، اصلا سرمایه‌گذاری نمی‌کنند.      
2)پروفایل‌های رهبری جایگزین ایجاد کنید
در این مرحله، زیرمجموعه تیم‌ها معمولا مشتاقند بدانند که پروفایل‌های رهبری موثر در هر سطح مدیریتی چه ویژگی‌هایی دارند. برای دستیابی به پاسخ این سوال، آنها با دو مجموعه سوال به سوی مصاحبه‌شونده‌ها برمی‌گردند. 
مجموعه اول سوالات با این هدف تهیه شده‌اند که مشخص کنند کدام فعالیت یا عملکردی که روی بوم رهبری مشخص شده نقطه سرد (یعنی اموری که مدیران وقت زیادی به آن اختصاص می‌دهند اما ارزش زیادی ایجاد نمی‌کند) است و کدام نقطه گرم (به کارمندان انرژی و انگیزه می‌دهد، اما در حال حاضر مدیران توجه چندانی به آن نشان نمی‌دهند) است. 
مجموعه دوم مصاحبه‌شوندگان را وادار می‌کند که تفکرات خود را فراتر از مرزهای شرکت ببرند و بر فعالیت‌های کارآمد رهبری خارج از سازمان خود متمرکز شوند. در این مرحله، ایده‌های تازه در مورد کاری که مدیران می‌توانند انجام بدهند، اما در انجام آن غفلت می‌کنند، ظهور می‌کند. باید بدانیم تجربیات شخصی کارمندان بینش بیشتری به ما می‌دهد. بیشتر ما با افرادی در زندگی‌مان روبه‌رو بوده‌ایم که به نوعی اثر مثبت بر ما گذاشته‌اند؛ از مربی ورزشی‌مان گرفته تا معلم، پدربزرگ، مادربزرگ یا رئیس قبلی ما. این الگوها هر که باشند، در این مرحله مهم است که از مصاحبه‌شونده‌ها بخواهیم با جزئیات مشخص کنند که چه عملکرد و فعالیت‌هایی را از سوی رهبر سازمان انتظار دارند که می‌تواند برای آنها ارزش ایجاد کند. 
زیرمجموعه‌ها یافته‌های حاصل از دور دوم مصاحبه‌ها را تجزیه و تحلیل می‌کنند. 
3)پروفایل‌های رهبری آینده را انتخاب کنید
بعد از دو تا سه هفته از زمان رسم و ایجاد تغییرات در بوم رهبری، زیرمجموعه‌ها نتایج را در «نمایشگاه رهبری» گزارش می‌دهند. شرکت‌کنندگان در این نمایشگاه عبارتند از: اعضای هیات‌‌مدیره و مدیران ارشد، میانی و سرپرستان. 
این نمایشگاه با اعضای تیم اصلی شروع می‌شود و آنها تلاش می‌کنند فرآیند کار را روی بوم رهبری توضیح دهند. آنها با توصیف تصاویر می‌گویند که چرا ایجاد تغییر ضروری است و تایید می‌کنند که نظر مصاحبه‌شونده‌ها در کلیه سطوح در نظر گرفته شده است. اگرچه بوم رهبری اغلب واقعیتی تلخ را نشان می‌دهد؛ اما باعث می‌شود تک تک مدیران برای تغییر هوشیار شوند؛ چون احساس می‌کنند همه آنها در یک قایق قرار دارند. فایده این نمایشگاه این است که همه شرکت‌کنندگان تصویر واضحی از پروفایل رهبری فعلی شرکت در هر سطحی به دست می‌آورند.  
4)فعالیت‌های رهبری جدید را رسمی کنید
بعد از اینکه نمایشگاه به پایان رسید، اعضای زیرمجموعه نتایج را با افراد مصاحبه‌شونده که در نمایشگاه حضور نداشتند در میان می‌گذارند. 
سپس سازمان پروفایل‌های مورد توافق در هر سطح را در اختیار مدیران قرار می‌دهد. اعضای زیرمجموعه جلساتی با مدیران برگزار می‌کنند تا بوم‌هایشان را به آنها نشان دهند و توضیح دهند چه فعالیت‌ها و عملکردهایی باید حذف شود، کاهش یا افزایش یابد و ایجاد شود. این مرحله به قدری تاثیرگذار است که مدیران روند تغییر را بر اساس آن آغاز می‌کنند. 
سپس آنها عهده‌دار ارائه گزارش مستقیم می‌شوند؛ به‌طوری‌که باید توضیح دهند پروفایل‌های رهبری جدید چگونه به آنها کمک کرده و کارآمدتر شده‌اند. برای این کار جلسات منظم ماهانه تشکیل می‌شوند و بازخوردها دریافت می‌شوند. کلیه نظرات با مثال‌هایی خاص به تصویر درمی‌آید تا مشخص شود آیا آن مدیر توانسته فعالیت‌ها و عملکردهایی را که باید حذف می‌شد، کاهش دهد؟ اگر این‌طور بوده، چگونه این کار را انجام داده است؟ اگر نه، در چه نمونه‌هایی هنوز مشکل دارد؟ این جلسات اگرچه ممکن است در ابتدا هم برای کارمندانی که انتقاد کرده‌اند و هم برای مدیرانی که رفتارهایشان موشکافی شده است، ناامیدکننده باشد؛ اما زمان زیادی طول نمی‌کشد که نشانه‌های مثبت تغییر ظهور می‌کند و روحیه تیم را ارتقا می‌دهد. 

 چگونه یک رهبر اقیانوس آبی باشیم
همیشه با دیدن استعدادها و انرژی در سازمان‌هایی که مورد بررسی قرار می‌دهیم، حیرت‌زده می‌شویم. متاسفانه همین قدر حیرت‌زده می‌شویم که این استعدادها چگونه به واسطه مدیریت ضعیف به هدر می‌روند. رهبری اقیانوس آبی می‌تواند پایانی بر این موضوع باشد. 
بوم رهبری چارچوبی تصویری و منسجم ارائه می‌دهند که افراد می‌توانند با آن پیشرفت‌های حاصل شده در این زمینه را ببینند و در مورد آن بحث کنند. ماهیت بی‌طرفانه این فرآیند باعث می‌شود اجرا و نظارت بر تغییرات بسیار آسان‌تر از رویکردهای مدیریت سلسله‌ مراتبی سنتی باشد. به علاوه، رهبری اقیانوس آبی با صرف زمان و تلاش‌های کمتر تحول ایجاد می‌کند؛ چون قرار نیست مدیران خودشان را تغییر دهند و عادت‌های روزانه خود را بشکنند، بلکه وظایفی را که دارند به راحتی تغییر می‌دهند. به عبارت بهتر، یکی از نقاط قوت رهبری اقیانوس آبی مقیاس‌پذیری آن است. نیازی نیست منتظر باشید که مدیریت ارشد سازمان شما این فرآیند را آغاز کند. در هر سطح مدیریتی که هستید، می‌توانید پتانسیل خاموش افراد خود را با به‌کارگیری چهار مرحله بالا روشن کنید.  آیا برای تبدیل شدن به یک رهبر اقیانوس آبی آماده هستید؟ 
 

منبع: HBR روزنامه دنیای اقتصاد