شبکه اطلاع رسانی روابط‌عمومی ایران (شارا)-|| در اینجا از تجربه‌های شرکت فرانسوی «فاوی» در این زمینه استفاده می‌کنیم. «جین فرانکو زوبریست» در سال 1983 مدیرعامل این شرکت شد. او بلافاصله بعد از آنکه سرکار آمد، بخش اداری کارمندان را حذف کرد ولی نتوانست از شر همه مشکلات این بخش رهایی پیدا کند.

زوبریست در این باره می‌گوید: «من یک روز پس از آنکه مدیرعامل این شرکت شدم، همه کارمندان را در شرکت جمع کردم و به آنها گفتم» از فردا صبح که سر کار آمدید، دیگر برای من و رییستان کار نمی‌کنید و کار شما فقط باید برای مشتریانتان باشد. من آن کسی نیستم که پول شما را می‌پردازد، بلکه مشتریان ما این کار را می‌کنند.

در حال حاضر هر یک از مشتریان ما صاحبان این کارخانه هستند و شما باید همه فعالیت‌های خود را براساس نیازهای آنها برنامه‌ریزی کنید.» زوبریست همچنین پس از مدتی در یک اقدام ضربتی کنترل مرکزی بر روی کارمندان، توسعه محصولات و خریداران را حذف کرد.

این شرکت سپس برای حذف نظارت‌های کلی و سلسله مراتبی، بیست تیم براساس اطلاعات مشتریان تشکیل داد. هر یک از تیم‌ها نه تنها مسوول مشتریان بودند، بلکه نظارت بر مسائل منابع انسانی تیم خود و توسعه محصولات را نیز به عهده داشتند. آنها همچنین در این رویکرد برای هر تیم دو مسوولیت با عنوان‌های رهبر و مشاور تعریف کردند.

در شرکت FAVI هر یک از مشتریان یک رکن اساسی شرکت بودند و همانند یک مدیر بر تمام فعالیت‌هایی که توسط این تیم‌ها اجرا می‌شد، نظارت داشتند. فعالیت تیم‌ها دربرگیرنده مسائل فنی، مذاکرات بر سر هزینه‌ها، خدمات به مشتریان، توسعه محصولات، نتایج کنترل کیفی، زمانبندی برنامه‌ها، سفارش‌ها، سازماندهی جلسات و هماهنگی اطلاعات بود.

همچنین در این شرکت، زوبریست به عنوان مدیر عامل، مشتریانشان را که رکن اساسی شرکت بودند و از نظر موقعیت استراتژیک اهمیت بالایی داشتند، به طور مشخص دستچین می‌کند. در نهایت، این اقدامات باعث شد تا این شرکت از یک سازمان بزرگ به چندین زیر مجموعه کوچک در زیر یک سقف تبدیل شود.

به این ترتیب زوبریست توانست کاری را که بهترین طراحان می‌توانستند انجام دهند را عملی کند، او توانست با حذف سلسله مراتب به رشد و کارآیی شرکت بیفزاید. او نشان داد که با حذف سلسله مراتب سازمانی می‌توان بسیاری از مشکلات را حل کرد. او با مدیریت خود در این شرکت و سازماندهی تیم‌های همسطح توانست عنوان‌ها و پست‌های شغلی بی‌ربط را حذف کند و باعث دقت و تمرکز بیشتر در کار شود. همچنین با اجرای این رویکرد تمام انرژی کارمندان صرف انجام کار شد و کیفیت را در این شرکت در بالاترین حد خود قرار داد.

رویکرد جوابگویی کارمندان به مشتریان و تیم‌های تشکیل شده به جای پاسخگویی به مدیر باعث شد آزمایش‌ها، نوآوری‌ها و حل مشکلات مشتریان باهزینه‌ای کمتر انجام شود. همچنین اتخاذ این روش روحیه‌ای در کارمندان ایجاد کرد که باعث می‌شد آنها در خارج از ساعات کاری نیز به خدمت‌رسانی به مشتریان و تست روش‌های جدید بپردازند.

کارمندان شرکت FAVI هر روز تشویق به تصمیم‌گیری و انجام سریع فعالیت‌ها، به منظور گسترش کار روزانه و پاسخگویی به نیازهای مشتریان می‌شدند. نتیجه اقدامات این شرکت بیشترین ارزش را برای آنها به ارمغان آورد.

روش مدیریتی این شرکت هنوز هم جواب می‌دهد. مشتریان FAVI هنگام بازدید از شرکت و درک حذف تمامی کنترل‌ها شگفت‌زده می‌شوند. زوبریست مطلب جالبی از تجربه مشتریان هنگام بازدید از سایت شرکت بیان می‌کند.

او می‌گوید: «مشتریان از ما درخواست می‌کنند تا ممیزی برای عملکردهای شرکت قرار دهیم، اما ما هیچ سیستم ارزیابی برای کنترل کارمندان در بخش‌های فروش، سفارشات و خدمات نداریم. مشتریان ما بالغ بر ده سال است که با ما و خدماتمان آشنا هستند.

من در جواب آنها می‌گویم‌: «تا این زمان آیا تاخیر و کمبودی در برنامه‌ها و خدمات ما دیده‌اند؟ که پاسخ همه آنها منفی است. از این رو من به آنها می‌گویم پس چرا از من می‌خواهید که به ارزیابی و بررسی چیزی بپردازم که اصلا در این شرکت وجود ندارد؟»

مدیریت زوبریست شکلی متفاوت از تصمیم‌گیری و تفکر یک مدیر را نشان می‌دهد که براساس یک رویکرد و پرسش مشخص است: چگونه می‌توان با حداقل‌ها به بیشترین نتایج دست یافت؟ به بیان دیگر می‌توان گفت مدیریت و عملکرد زوبریست همانند یک طراح است: حذف پیچیدگی‌ها و خلق یک طرح یکدست.