شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران(شارا)، سردمداران شرکت‌های بزرگ در مواردی که یک حرکت نوآورانه با موفقیت روبه‌رو می‌شود این چنین برخوردی از خود نشان می‌دهند: «عالی است، حالا جلوتر بروید!» این بازخورد، به معنای تایید و تصدیق حرکت است، لیکن معمولا تیم نوآوری را با دو چالش روبه‌رو می‌کند: تامین مالی و قابلیت‌های حرکت ابتدایی برای گسترش. بسیاری از ابتکارات نوآورانه (Innovation Initiatives) قابلیت گسترش یافتن را به صورت خطی ندارند.

اضافه کردن افراد بیشتر، اغلب موجب افزایش پیچیدگی و کاغذبازی می‌شود و در اکثر موارد قابلیت‌های ارتباطی و خلاقه حرکت موفق اولیه را مختل می‌کند. به‌طور مثال، داروخانوالا «Darukhanavala» مدیر ارشد فناوری در واحد فناوری‌های دیجیتال و ارتباطی شرکت بریتیش پترولیوم (BP)، در سال 1999 یک تیم نوآوری را تنها با 18 نفر و یک بودجه اندک راه‌اندازی کرد. بر اساس مستندات واحدهای بریتیش پترولیوم که مستقیما از ثمره دستاوردهای این گروه برخوردار شده‌اند، این حرکت موجب بازگشت سرمایه سالانه بین 100 تا 200 میلیون دلار در سال به شرکت مربوطه شده است. 

با گذشت زمان داروخانوالا در برابر فشار برای توسعه تیم، مقاومت نشان داد، زیرا معتقد بود، قسمتی از معجزه محقق شده به‌دلیل کوچکی تیم آنها بوده است. او سعی داشت ابعاد واحد را کوچک نگه دارد تا رویکرد چالاک و بدون کاغذبازی شرکت‌های سرمایه‌گذاری کارآفرینی (venture capital) را بازسازی کند.

تجربه نشان داده است بسیاری از ابتکارات نوآورانه نمی‌توانند در مدل‌های خطی گسترش بیابند.

چالش دوم از اینجا ناشی می‌شود که اگرچه بسیاری از رهبران شرکت‌ها، نوآوری بیشتری می‌خواهند، اما از تامین منابع مالی کافی حتی برای آن دسته از ابداعات که پیشاپیش موفقیتشان تثبیت شده است نیز شانه خالی می‌کنند. دفاع از بودجه واحدهایی که وجودشان حیاتی تلقی نمی‌شود، همواره سخت بوده است.

طی یک دهه بررسی ابتکارات خلاقه در بستر صنایع مختلف، ما شاهد بوده‌ایم که تعداد زیادی از این حرکت‌ها در مواجهه با یک یا هر دو این مشکلات با شکست روبه‌رو شده‌اند.

پس چگونه می‌توان الگوهای موفق نوآوری، که مشخصا در مقیاسی کوچک و در گروه‌هایی با هدف مشخص آزمایش شده‌اند را گرفته و تاثیرشان را گسترش داد؟ چگونه می‌توان این کار را با تعداد نیرو و منابع مالی محدود انجام داد؟ در طول سال‌های گذشته، ما چهار روش قابل اتکا برای غلبه بر این چالش‌ها را کشف کرده‌ایم.

1 - الگوهای تثبیت شده را شبیه‌سازی کنید. در کمال احترام به کافکا، باید گفت که وجود حشره‌ای با قامت انسانی امکانپذیر نیست. سیستم حیاتی حشرات، قابلیت کار در آن ابعاد را نخواهد داشت؛ اما گروه‌های حشرات می‌توانند از طریق شبیه‌سازی گسترش پیدا کنند. همین روش برای تیم‌های نوآوری نیز کاربرد دارد.

هرچند باید توجه داشت که برخی مدل‌ها قابلیت بازتولید بیشتری دارند. به‌طور مثال، مدل‌های پیچیده یا آن دسته ابتکاراتی که به حضور یک یا چند شخص خاص وابسته هستند، ممکن است بخت کمتری برای گسترش از طریق شبیه‌سازی داشته ‌باشند. اگر تصمیم به گسترش یک ابتکار گرفتید، ابتدا مدلی را 
بر اساس یک قاعده مرکزی تعریف کنید و مطمئن شوید که آمادگی برای رهبری و انتقال تجربه درون گروه وجود دارد.

شبیه‌سازی، روشی است که مدیر ارشد فناوری بریتیش پترولیوم داروخانوالا برای مقابله با چالشی که پیشتر به آن اشاره شد در پیش گرفت: به جای گسترش تیم خلاقه خود، او یکی از اعضای اصلی گروه خود را برای همکاری در فعالیتی دیگر – انرژی‌های تجدید‌پذیر- فرستاد؛ تا نسخه تازه‌ای از برنامه قبلی را ایجاد کند. آنها رفتار و قواعد اساسی برنامه اصلی را در مسیر هدفی تازه، به‌کار گرفتند. همچنان‌که گروه تازه مراحل رشد خود را طی می‌کند، گروه داروخانوالا برای مشورت و کمک در کنار آنها خواهد بود. از آن زمان تا کنون، این گروه همین روش را در رابطه با برخی دیگر از فعالیت‌هایشان در پی گرفت. به دنبال این سیاست شرکت‌هایی چون کاسترول به BP پیوسته و با برند این شرکت و با شعار فراتر از پترولیوم مشغول به کار شدند. 

تجربه گروه TED نمونه جالب دیگری در همین زمینه است. با گسترش تقاضا در سراسر دنیا برای شرکت در همایش‌های TED، این گروه متوجه شدند که پاسخگویی به تمام این تقاضاها می‌تواند به معنی گسترش بی‌محابای سازمانی و در نتیجه افت کیفیت، تحت‌تاثیر کمبود منابع (مدرسین زبده) باشد. با راه‌اندازی TEDx که یک پایگاه ارائه (License) تاییدیه به دیگر افراد و سازمان‌ها بود؛ این سازمان توانست امکان دسترسی به نشان تجاری، روش‌شناسی و جمعیت مخاطبین جهانی TED را برای دیگران فراهم کرده و تجربه خود را به هزاران رخداد در سطح جهان گسترش دهد. TED به‌طور مستقیم بر مطالب و محصولات TEDx نظارت نمی‌کند و به همین دلیل، کیفیت در موارد مختلف متفاوت است. لیکن، گروه مرکزی استانداردهای اساسی برای تمام تاییدیه‌های TEDx را معین و بخش کوچکی از برنامه‌های موفق TEDx را برای دسترسی جمعیت مخاطبان جهانی خود انتخاب می‌کند.

2 - سرمایه‌گذاری را در محل‌هایی انجام دهید که مجموعه‌ای از توانایی‌های بالقوه، امکانات متفاوتی را فراهم می‌کنند. مدیران، هنگام تصمیم‌گیری در مورد تخصیص سرمایه باید از خود بپرسند، اگر مفروضات اولیه‌ام شکست بخورند آیا این سرمایه‌گذاری ‌می‌تواند همچنان به طریقی دیگر بازدهی داشته‌ باشد؟ چه گستره‌ای از کاربردها را می‌توان برای این سرمایه‌گذاری متصور بود؟ این سرمایه‌گذاری چه قابلیت‌های تازه‌ای برای شرکت فراهم ‌می‌کند و این قابلیت‌های تازه چه کاربرد دیگری می‌توانند داشته باشند؟

آی.بی.ام. در 1999 برنامه فرصت‌های تجاری نوظهور (EBO) خود را راه‌اندازی کرد. این برنامه ابتکاری زیرمجموعه گروه راهبردی شرکت بود و قرار بود که فعالیت‌های تجاری‌ای را تعریف کرده و شکل دهد که بعدا به واحدهای جدید تجاری شرکت تبدیل شوند. پس از آنکه این برنامه، ارزشمندی خود را ثابت کرد- که به برآورد مدیرعامل آی.بی.ام. سام پالمیسانو در سال 2006 معادل 15 میلیارد درآمد اضافه بود- رهبران شرکت شبیه‌سازی گسترده این برنامه را مورد بررسی قرار دادند. اما در نهایت آی.بی.ام. تصمیم گرفت که روی تعداد کمتری از فرصت‌های مورد نظر تمرکز کند. آنها با تغییر کانون توجه بر پیگیری برخی فعالیت‌های تجاری، به عنوان پایگاه‌های اولیه، مسیری را دنبال کردند تا امکان شکوفا شدن فعالیت‌های تجاری متعدد از پایگاه‌های اولیه فراهم شود. حتی اگر منظور اولیه با شکست روبه‌رو می‌شد، قابلیت‌ها و تجربه به دست آمده از آنها می‌توانست به بسیاری فرصت‌های دیگر منتهی شود. به جای دنبال کردن فرصت‌های خلاقه منفرد، مانند پشتیبانی تحلیلی برای آزمایش‌های دارویی، آی.بی.ام. روی قابلیت‌های گسترده‌تری مانند انفورماتیک بهداشت سرمایه‌گذاری کرد که در سراسر علوم حیاتی کاربری داشتند. 

3 - مبلغانی را برای خود جذب کنید. با توجه به قدرت رسانه‌های اجتماعی، فعالیت‌های تبلیغی مشتری‌ها به نیرویی قابل اتکا برای رشد شرکت‌ها تبدیل شده است. همین مساله برای ابتکارات خلاقه نیز مصداق دارد. 
مبلغان می‌توانند کسانی باشند که از کارکنان بخش خلاقه بوده‌اند، یا با تیم خلاقه در تماس بوده‌اند، یا افرادی از خارج شرکت باشند. شرکت اسباب‌بازی سازی سرشناس دانمارکی، لگو «LEGO» را در نظر بگیرید. سال‌های بسیار، لگو در طراحی تولیدات جدیدش، روی دستیابی به گروه بزرگ‌تر مشتریان تمرکز کرده بود. اما با تمرکز شرکت بر تقاضای عمومی، اشتیاق مصرف‌کنندگان حرفه‌ای‌اش فروکش می‌کرد؛ این موضوع نهایتا به افت فروش شرکت منجر شد. در پاسخ به این مساله، در سال 2006 لگو مصرف‌کنندگانش را در یک بازاندیشی سراسری، مبتنی بر توفان ذهنی، شریک ساخت.

 امروز مهندسین لگو به‌طور معمول، در تماس مستقیم با مشتریان حرفه‌ای این شرکت کار می‌کنند. مشتریانی که اغلب خود مهندسین خبره هستند و به‌عنوان اعضای «جمعیت مبلغین لگو» نقش مهمی در تبلیغات این شرکت بر عهده دارند.

4 - اکوسیستم‌های درونی و بیرونی را حمایت کرده و پرورش دهید. ابتکارات خلاقه برای رشد نیاز به افراد، منابع مالی و سازمان‌های مختلف دارند. متاسفانه بسیاری از گروه‌های خلاقه در یک انزوای نسبی، به دور از محیط‌هایی کار می‌کنند که امکانات بالقوه همکاری در آنها وجود دارد. آنها از افراد داخل و خارج شرکت نظرخواهی می‌کنند، لیکن این کار معمولا به صورت خلق‌الساعه و ارتجالی انجام می‌شود و افرادی که در تعامل با گروه قرار می‌گیرند، اغلب هیچ نفع مستقیمی در موفقیت گروه ندارند. واحد شتاب‌بخشی خلاقیت در شرکت جنرال الکتریک (GE’s Innovation Accelerator)، زیر نظر مدیر ارشد بازاریابی بث کومستاک و گروهش همین مفهوم اکوسیستم را برای یک محیط کاری به‌کار بسته است. در سال 2011، جنرال الکتریک 6 تیم منتخب را مامور بررسی فرصت‌های عمده برای فعالیت‌های تجاری شرکت کرد. دفتر مدیریت بازاریابی متخصصانی با پس زمینه‌های مختلف را طی یک دوره 9 ماهه به خدمت گرفت تا یکسری جلسات کاری را هدایت کرده و تصورات و پیش‌فرض‌های گروه‌ها را به چالش بکشند. 

کومستاک و گروهش مربی‌هایی را نیز از خارج شرکت برای تیم‌ها به خدمت گرفتند و یک هیات مشورتی از پنج متخصص خارجی را تشکیل دادند. این هیات کارش این بود که طرح‌ها را بازبینی کرده، پیش‌فرض‌ها را به چالش کشیده و راهنمایی ارائه دهد. هیات مشورتی و مربیان هیچ اختیار اجرایی نداشتند، لیکن‌ نظرات آنها نقشی مهم در شکل‌دهی به طرز فکر و طرح‌های عملی، بازی می‌کرد. این تیم پیش‌فرض‌های جنرال الکتریک را به چالش می‌کشند و امکان ارتباط گروه‌های خلاقه ما را با دنیایی بزرگ‌تر فراهم می‌کنند.»

5 - شبکه‌هایی گسترده راه‌اندازی کنید. همچنان‌که اکوسیستم‌ها به عمق روابط و تعهدات بستگی دارند، شبکه‌های گسترده‌تر امکان دسترسی وسیع به دانش‌ها و توانایی‌های متنوع را فراهم می‌کنند. امکان ارتباط و معاشرت بین گروه شما- اهداف و چالش‌هایتان- با شبکه‌های وسیع، امکان بالقوه شکل‌گیری راه‌حل‌ها و فرصت‌ها را از سوی دیگران فراهم می‌کند. 

طی دهه گذشته، سازمان‌های جدید برای گرد هم آوردن افراد پیشرو در خلاقیت تجاری دست به‌کار شده‌اند. پایگاه آنلاینInnovation Excellence بیش از 5 هزار نفر از افراد درگیر در فعالیت‌های خلاقه را شامل می‌شود. فعالان این حوزه می‌توانند در این پایگاه ثبت‌نام کرده، جست‌وجو کنند یا نقش‌هایی فعال در این پایگاه به‌عهده بگیرند. این پایگاه دسترسی وسیعی به حوزه نوآوری فراهم می‌کند، لیکن به جهت فراهم بودن امکان عضویت برای همگان، کنترل کمی روی اعضا وتوانایی‌هایشان اعمال می‌کند.

در سال 2003، دانشکده مدیریت کلاگ در دانشگاه نورف وسترن، شبکه خلاقه کلاگ را بنیان نهاد. این شبکه (KIN)از آن زمانتا کنون به مرکزی برای گردهم آمدن چهره‌های شاخص از حوزه‌های تجاری، دولتی، دانشگاهی، فعالیت‌های غیرانتفاعی و هنری تبدیل شده که شرط عضویت در آن دعوت شدن از سوی اعضای قبلی است. 
(KIN) از نظر مالی توسط اعضایش حمایت می‌شود و وجهه روشنفکری و بی‌طرفی دانشگاهی، چهره ویژه‌ای به این پایگاه می‌بخشد. تنوع گرایش‌ها در این پایگاه، احتمال برقراری ارتباط میان افرادی که به‌طور معمول یکدیگر را ملاقات نمی‌کنند، افزایش می‌دهد. 

برخوردهایی که می‌تواند به نگرش‌ها و فرصت‌های نو منجر شود. با قرار ملاقات‌های حضوری که به صورت مداوم صورت ‌می‌گیرند، اعضای این شبکه می‌توانند روابط جدیدی را شکل دهند و براساس اهداف مشترک دست به همکاری بزنند.

این پنج رویکرد می‌توانند، حتی در شرایطی که افزایش منابع مالی و انسانی ممکن است بهره‌ورانه یا عملی نباشند نیز، وسعت و میزان تاثیر ابتکارات خلاقه را افزایش دهند. این روش‌ها به مقادیر متنوعی از سرمایه‌گذاری نیازمندند و می‌توانند از سوی شرکت‌های کوچک و بزرگ مورد استفاده قرار گیرند. هرچند که در این حوزه شرکت‌های بزرگ دست بالا را دارند.

 شرکت‌های نوپای موفق ممکن است تحسین افراد بیشتری را برانگیزند، لیکن شرکت‌های بزرگ‌تر می‌توانند از عهده شبیه‌سازی‌های بیشتری بر بیایند، اکوسیستم‌های وسیع‌تر و عمیق‌تری را شکل دهند، با شبکه‌های بیشتری ارتباط برقرار کنند، مبلغین بیشتری را پشتیبانی کنند و در سکوهای رشد بیشتری سرمایه‌گذاری کنند. سرمایه‌گذاری‌های کوچک و جسورانه تنها در صورتی که شجاعت، تعهد و صبر لازم را داشته باشند، ممکن است موفق شوند که توازن را به نفع خود تغییر دهند.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۱۹۶