شبكه اطلاعرساني روابطعمومي ايران (شارا)-|| جف بزوس را همه با آمازون ميشناسند. تحولي كه او در عرصه تجارت الكترونيك ايجاد كرده مثالزدني است. آمازون يكي از پنج شركت بزرگ ايالاتمتحده در حوزه فناوري اطلاعات محسوب ميشود. تاثيرات اقتصادي و فرهنگي بسياري در سطح جهان ايجاد كرده و يكي از ارزشمندترين شركتهاي جهان بهشمار ميرود. اما اقدامات بزوس فقط محدود به آمازون نيست. او طي سالهاي فعاليتش، هم آمازون را شاخ و برگ داده، هم وارد حوزههاي كاملا متفاوت شده و هم شركتهاي مطرحي را خريداري كرده، از تاسيس شركت هوافضاي بلو اوريجين گرفته تا آمازون پرايم و خريد هول فودز و الكسا و زاپوس و البته «واشنگتنپست».
بله! روزنامه واشنگتنپست كه بسياري آن را به نام «پست» ميشناسند. سال ۲۰۱۳ جف بزوس در يك اقدام غافلگيركننده، اين روزنامه را از خاندان گراهام به مبلغ ۲۵۰ ميليون دلار خريد. روزنامه در آن دوران با مشكلات اقتصادي دست و پنجه نرم ميكرد. واشنگتن پست پس از ورود بزوس، از اين رو به آن رو شد. در كمتر از سه سال، ميزان ترافيك وب روزنامه دوبرابر شد. تا سال ۲۰۱۹، بيش از ۲۵۰ نفر به اتاق خبر اضافه شدند. برنده چندين جايزه شد. از نظر تعداد پستهاي آنلايني كه گزارشگرانش هر روز منتشر ميكنند، از نشرياتي مثل نيويوركتايمز پيشي گرفت. تعداد مشتركان ديجيتالش به بيش از ۵/ ۱ ميليون نفر رسيد و از آن زمان به بعد، همواره در قله سوددهي بوده است.
بزوس، ناجي واشنگتن پست بود. تحولي كه او در اين روزنامه ايجاد كرد تحسينبرانگيز است. اما به باور «دونالد گراهام»، رئيس هلدينگ گراهام و ناشر سابق اين روزنامه، آنچه بزوس را از ساير مديران ارشد متمايز ميكند، توانايي دستيابي سريع به نتيجه نيست، بلكه تفكر «شديدا بلندمدت» اوست.
گراهام بايد هم اين را بداند. او كسي بود كه نخستين بار، ايده فروش روزنامه به بزوس را مطرح كرده بود. او وقتي به دنبال يك مالك جديد براي روزنامه ميگشت مشتري پر و پا قرص آمازون بود و در گفتوگوهاي اوليه با بزوس، سخت تحتتاثير او و موفقيت آمازون قرار گرفته بود و علت را، تمركز او بر بلندمدت ميدانست. يكي ديگر از انگيزههاي او براي فروش روزنامه به بزوس، استعداد بزوس در زمينه تكنولوژي بود؛ چيزي كه خانواده گراهام اصلا از آن سر درنميآوردند و ميدانستند براي حركت به سوي آينده و موفقيت در عصر تكنولوژي، بايد كار را بهدست كاردانش بسپارند. و چه كسي بهتر از بزوس كه نه تنها خوره تكنولوژي بود، بلكه استارت آمازون را ابتدا با كتابفروشي زده بود. گراهام اميدوار بود «پست» در مالكيت بزوس از يك نشريه چاپي محلي به يك برند ديجيتال جهاني تبديل شود. او ميگويد: «به نظر ما، سپردن روزنامه بهدست كسي كه آينده را ميشناخت، دانش تكنولوژي داشت و روشهاي تحويل اطلاعات به خوانندهها را بلد بود قطعا به نفع روزنامه بود.»
حق با او بود. پس از ورود بزوس به روزنامه، درآمدهاي آن گستردهتر شد و از درآمد آگهي فراتر رفت. به گزارش CNN در سال ۲۰۱۶ به يك كسبوكار سودآور تبديل شد؛ روندي كه كماكان ادامه دارد. بزوس نيروهاي بااستعدادي در زمينه تكنولوژي به روزنامه آورده است. تعداد كاركنان اتاق خبر حالا به بيش از ۹۰۰ نفر ميرسد. يك سيستم جديد مديريت محتوا راهاندازي كرده و با حضور فعال در شبكههاي اجتماعي و اپهايي مثل رديت و تيكتاك، با مردم در تعامل و مشاركت است.
اما آيا بزوس اين روزنامه را نجات داد؟ اگر از خودش بپرسيد احتمالا ميگويد جوابي ندارد. گراهام ميگويد هيچكسي جواب اين سوال را نميداند. اينكه مردم در قرن ۲۱، چطور به اطلاعات مورد نظرشان دست پيدا ميكنند سوالي است كه هنوز كاملا پاسخ داده نشده اما آنچه بزوس به اجرا درآورد، كشتي را در مسير درست انداخت.
بزوس قبلا گفته بود كه با كسبوكار روزنامه آشنايي ندارد اما پس از گفتوگويي با گراهام متقاعد شد كه به دل چالشها برود. او پنج سال پس از خريد اين روزنامه، در گفتوگويي در سال ۲۰۱۸ گفت: «ميدانم كه در ۹۰ سالگي، يكي از چيزهايي كه به آن افتخار خواهم كرد خريد واشنگتن پست است و اينكه كمك كردم اين دوران گذار سخت را پشتسر بگذارد.»
براي روزنامهاي كه زماني براي خودش نماد يك كسبوكار خانوادگي بود، اما در يك دهه گذشته بيشتر شبيه يك كشتي به گل نشسته بود، اين يك اتفاق بزرگ است. حالا وقتي وارد اتاق خبر ميشويد، نمايشگرهايي را ميبينيد كه تجزيه و تحليل وب را نشان ميدهند. گزارشگران هر كدام لپتاپ بهدست به اين سو و آنسو ميروند. دگرگوني اين روزنامه، سردبير آن «مارتين بارون» را به يك ستاره حوزه روزنامهنگاري تبديل كرده: جايزه پوليتزر، بيشترين ميزان پوشش خبري انتخابات ۲۰۱۶ آمريكا و بازي نقش او توسط «ليو شرايبر.» تيم تكنولوژي روزنامه نيز در حوزه رسانه ديجيتال خوش درخشيدهاند. اگر روزنامهاي مثل پست بتواند جايگاه خودش را در عرصه ديجيتال پيدا كند، احتمالا همه ميتوانند.
البته هر روزنامهاي ميتواند به اين جايگاه برسد، اگر مالكيتش را يك ميلياردر بر عهده بگيرد، آن هم كسي كه بازي رسانهاي امروز، برايش شبيه پيدايش اينترنت در سالهاي آخر دهه ۹۰ است. بزوس آن دوران را مثل يك سفره ديد كه هر كس ميتوانست سهمي از آن داشته باشد. هر كس كه پول بيشتري داشت و زودتر ميجنبيد، ميتوانست بيشترين سهم بازار را داشته باشد. به اين ترتيب بود كه آمازون شكل گرفت. بزوس همين درسها را در مورد پست نيز بهكار برد.
او براي ايجاد اين تحولات، دو نفر را انتخاب كرد: «شايلش پراكاش» و «جويي ماربرگر». پراكاش كه درحالحاضر مدير ارشد فناوري اطلاعات واشنگتن پست است، در حوزه تكنولوژي، يد طولايي دارد. سابقه كار در مايكروسافت و نتاسكيپ را دارد، اما تا قبل از پيوستن به پست، با حوزه رسانه آشنايي نداشته است. ماربرگر نيز مدير محصول روزنامه است. او روزنامهنگاري را بلد است و در اين زمينه تجربياتي دارد.
اين دو، غولهاي ديجيتال روزنامه هستند و بيش از بقيه اعضاي اتاق خبر با بزوس در ارتباطند. حتي بيشتر از بارون. نقش آنها در موفقيت روزنامه، حياتي است. نگاه بسياري از صاحبان روزنامهها و سردبيران درحالحاضر به واشنگتنپست است. اين دو، چندي پيش ميهمان سردبير مجله ژورناليسم كلمبيا بودند. در اين مصاحبه آنها از رئيسشان گفتند، از اينكه چطور دبيران و خبرنگاران سنتي را متقاعد كردند كه به تفكر ديجيتالي روي بياورند و اينكه صنعت روزنامهنگاري درحالحاضر در كجاي منحني نوآوري ايستاده است. بخشي از اين مصاحبه را با هم ميخوانيم.
در اين صنعت، در مورد مدل كسبوكار روزنامهها بيمهاي زيادي وجود دارد. آيا شما توانستيد اين سوال را جواب دهيد؟ اگر بله، روند پيشرفت خود را چطور ميبينيد؟
پراكاش: بايد اين را بپذيريم كه هنوز كسي جوابش را پيدا نكرده. به همين علت، تنها گزينهمان، آزمون و خطاست.
* به عبارت ديگر، انجام كارها به روش سابق شدني نيست، نه؟
پراكاش: همينطور است. و سوال دومي كه معمولا از من ميپرسند اين است كه اين آزمون و خطاها چقدر هزينه برميدارد؟ از پسش برميآييد؟ آيا صرفا دليلش اين است كه بزوس بهشما پول ميدهد؟ به نظرم اين باور غلطي است كه فكر كنيد براي آزمون و خطا، كلي پول لازم است. لزوما اينطور نيست. ما خودمان تجربهاش را داشتهايم. مثل طرح همكاري با گوگل براي افزايش سرعت نسخه موبايلمان. اگر طرح را آغاز كرديم و ديديم جواب نميدهد، ميتوانستيم آن را متوقف كنيم. ديگر مثل قديم نيست كه بگويي: «بياييد يك برنامه عظيم بريزيم.» سپس دهها مهندس استخدام كني و بعد كه نتيجه نداد، مجبور شوي همه را اخراج كني.
برگرديم به سوال مدل كسبوكار. شما اين طرح را اجرا كرديد كه تعداد مخاطبانتان زياد شود، چون مانع اصلي، سرعت كم بارگذاري اخبار بود. و با بهكارگيري تكنولوژي موبايل، تعداد بازديدكنندگان سايتتان زياد شد. حالا چي؟
پراكاش: بعد از آن يكسري سوالات باز ايجاد ميشود. مثلا آيا مخاطب حاضر است براي يك سايت پرسرعت، پول بدهد؟ آيا ادبلاكرها از بلاك كردن سايتهايي كه زمان انتظارشان به نسبت قبل كمتر شده، دست برميدارند؟ كسي نميداند. اما همه چيز از همان آزمون و خطا شروع ميشود. در اينجا يك مدل كسبوكار مطرح ميشود به نام مدل درآمد «جانبي» يا «اضافي» كه لزوما ربطي به فعاليتهاي محوري كسبوكارتان ندارد. اگر بتوانيم نسخه موبايل ساير ناشران را هم به ميزان قابلتوجهي بهبود دهيم، چقدر حاضرند به ما پرداخت كنند؟ آيا ميتوانيم اين تكنولوژي را به آنها بفروشيم؟ چون اگر «پست» توانسته خود را در زمينه ديجيتالي بهبود دهد، چرا بقيه نتوانند؟
پول دادن بابت سرعت، وسوسهكننده است.
ماربرگر: اگر بقيه سايتهاي خبري كه مخاطبشان هستي، كند باشند و يك دفعه ببيني سرعت سايت ما خيلي بيشتر است، احتمال دارد كه بيشتر به سايت ما سر بزني يا محتواي بيشتري بخواني يا زودتر به پايان اشتراكت نزديك شوي.
يعني فكر ميكني مخاطبها در آينده اگر بخواهند مثلا يك خبر درباره هيلاري كلينتون بخوانند، سايت خبري را بر اساس سرعتش انتخاب ميكنند؟
پراكاش: بله. ما همين الان هم شاهدش هستيم. فكر نكنم يك انتخاب آگاهانه باشد.
به نظرم اهالي اتاق خبر از اين ديدگاه خوششان نميآيد!
ماربرگر: اين ديدگاه، استراتژي نشر ما را به هيچ وجه تغيير نميدهد.
پراكاش: اين ايده بزوس بود. او ميگفت وقتي آمازون كيندل را توليد كرد، نگفتند «بياييد از شر كتاب راحت شويم و يك راه جديد براي كتاب خواندن پيدا كنيم.» رويكردشان اين بود: «چطور ميتوانيم تمام جنبههاي جذاب يك كتاب را حفظ كنيم و به آن، موهبتهاي ديجيتال را هم اضافه كنيم؟»
او ميگفت مرور روزنامه كاغذي راحتتر است. سرعت يك فاكتور مهم است. وقتي روزنامه كاغذي را باز ميكنيم، براي ديدن صفحههاي بعدي صبر نميكنيم. همانجا جلوي چشممان است. ما هم در طراحي ديجيتالمان اينها را در نظر گرفتيم.
شايد بهخاطر همين سرعت پايين لود شدن بوده كه جوانان فكر ميكنند اخبار خواندن، قديمي و از مد افتاده است. اين من را ياد سيستم مديريت محتواي شما انداخت. دربارهاش برايمان بگوييد.
پراكاش: ابتدا كه اين سيستم راهاندازي شد، به دنبال فروش آن به ساير روزنامهها نبوديم چون تقاضا نبود. نگران اين نبوديم كه از آن جواب نگيريم. حالا پس از گذشت سالها، به اعتقاد خيليها، بزرگترين و بانفوذترين دارايي و سرمايه واشنگتن پست، روزنامهنگاري نيست، بلكه پلتفرم مديريت محتوايش است. پلتفرمي به نام Arc Publishing مبتني بر رايانش ابري، كه به سازمانها كمك ميكند محتوا را توليد و توزيع كنند. سالها تجربه واشنگتنپست در زمينه نشر و قابليتهاي پيشرفته آمازون وب سرويس با هم ادغام شدهاند و نتيجه آن، اين پلتفرم است.
شايلش، تو در حوزه روزنامه تازهكار بودي. به نظرت آدمهاي اين حوزه چقدر پذيراي اين تغييرات هستند؟
پراكاش: شاهد تحولاتي بودهام، اما هنوز آنقدري نيست كه از هر چيزي با آغوش باز استقبال كنند. گاهي وقتي از تغييري صحبت ميكنم، جواب ميدهند «آيا واقعا نياز هست؟» ولي مقاومت به تغيير كمتر از قبل شده است.
اگر روزنامه شما را يك شركت بزرگ تكنولوژي نميخريد آيا باز هم ممكن بود چنين تحولات بنياديني در آن ايجاد شود؟
ماربرگر: شايد بعضي از آنها. شايد كمي بيشتر طول ميكشيد تا به اينجا برسيم. شايد نصف كارهايي كه تا الان انجام دادهايم را موفق ميشديم انجام دهيم. اما جف نيامد اينجا كه بگويد «بياييد! اين هم يك فرهنگ جديد. همه كارهاي آمازون را شما هم كپي كنيد!» تفكر او مثل انرژي در سراسر سازمان سرايت كرد.
پراكاش: جف مدل پرداخت به كاركنان را نيز تغيير داد. قبلا معيار افزايش پرداختها، سود عملياتي بود و وقتي درآمد پايين ميآمد، مجبور به كاهش هزينهها بوديم. جف در عرض ۶ ماه اين مدل را تغيير داد. حالا ما سه معيار داريم: با چه سرعتي به جلو ميروي؟ دومي اين است كه در مورد آزمون و خطا، هيچكس مستثنا نيست و مورد سوم، مذاكره كن اما متعهد باش.
سودآوري فاكتور به حساب نميآيد؟
پراكاش: نه. فقط همين موارد.
ماربرگر: به هر حال، روزنامهنگاري هم يك شغل است و بايد به يكسري نتايج و اهداف برسي و براي موفقيت تلاش كني. فقط شكل همه چيز متفاوت است. اما در اين فضا اگر تمام كارت اين باشد كه چرتكه بيندازي، خلاقيت و جنبه سرگرمكننده كار از بين ميرود.
روزنامه شما حضور پررنگي در اپل نيوز و فيسبوك و... دارد و با خيلي جاها در زمينه ارائه محتوا همكاري داريد. نظر شما درباره موازنه «تعداد بازديدكننده» و «درآمد» چيست؟
ماربرگر: ما اوايل نميخواستيم براي بهدست آوردن يك پول قلنبه، دست از تلاش براي افزايش مخاطب بكشيم. اينترنت خيلي گسترده بود و هنوز جمعيت زيادي بودند كه ميتوانستند جذب ما شوند. اما از يك جايي به بعد، بايد به درآمد هم فكر ميكرديم. از يك جايي به بعد بايد به فكر اين باشي كه مخاطب به مشتري تبديل شود.
پراكاش: در واشنگتن پست، سالها يك برچسب داشتيم كه رويش نوشته بود: «براي واشنگتن و درباره واشنگتن». يكي از بزرگترين تغييراتي كه در استراتژيمان ايجاد كرديم اين بود كه ملي و سپس جهاني شويم. اگر بخواهي مخاطب بينالمللي داشته باشي، نميتواني پلتفرمهايي مثل فيسبوك را ناديده بگيري.
بيا در مورد اتاق خبر صحبت كنيم. جايي خواندم كه گزارشگران شما دو برابر گزارشگران نيويوركتايمز گزارش آنلاين منتشر ميكنند، درحاليكه تعداد گزارشگران آنها دوبرابر شماست. اين چطور ممكن شد؟
ماربرگر: طي سالهاي گذشته ما افرادي استخدام كرديم كه خوره تكنولوژي هستند. آنها ميدانستند كه براي مخاطب اينترنتي، بايد كمي بيشتر حضور داشته باشي و به اصطلاح «پربار» باشي.
بهعلاوه، نحوه نگارش و رويكرد ما نسبت به خبر تغيير كرده. شايد يك داستان وجود داشته باشد، اما ما به صد شكل مختلف آن را مينويسيم. مثل ماجراي بيماري هيلاري كلينتون. ما به شكلهاي مختلف اخبارش را پوشش داديم: ويدئو، تركيبي از چند ويدئو، تحليل، گاهشمار و مشروح خبر. ما داستان را به جلو پيش برديم.
فكر ميكنم پذيرش اين تغييرات ربطي به سن ندارد. به نظر شما كسي كه اين تغييرات را بپذيرد چه ويژگيهايي دارد؟
ماربرگر: همان ويژگيهايي كه از شما يك ژورناليست خوب ميسازد. فقط بايد نحوه نگاهت و تفكرت نسبت به بعضي چيزها را تغيير دهي. مثلا به خودت بگويي «چه ميشد اگر روزنامه هر ساعت يكبار چاپ ميشد و خبر تو در يك صفحه با سايز كوچك منتشر ميشد؟» اين اتفاق امروز دارد ميافتد. ژورناليستها آدمهاي مشتاق، باهوش و كنجكاوي هستند و اگر اينها در عرصه ديجيتال به درستي به كار گرفته شوند، جواب خواهند گرفت.
ژورناليستها از قديم دوست نداشتند بپذيرند كه روزنامهنگاري و خبر، يك محصول است. آيا پذيرش اين سخت است؟
پراكاش: اين اتفاق مدتهاست كه در پست افتاده. جف خودش هميشه با محصول سر و كار داشته. و بودن كسي مثل او در راس اين هرم، پذيرش اين تفكر و گذار را آسانتر ميكند.
مترجم: مريم مرادخاني
منبع: CJR, CNN
https://donya-e-eqtesad.com