شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)-|| بنيانگذار و مدير يك شركت بزرگ و موفق، در كتابي كه به تازگي منتشر كرده، «اصول» سختگيرانه اما ثمربخشي را براي موفقيت و كاميابي در كار و زندگي پيشنهاد ميكند. اين اصول چيست و به كار بستن آنها چه ثمراتي دارد؟
اصول كار و زندگي، نوشتهي ري داليو، انتشارات سايمون اند شوستر، 2017.
ري داليو، رئيس بزرگترين مؤسسهي صندوق سرمايهگذاري دنيا به نام شركت «بريجواتر»، در سال 1993 يادداشتي امضاشده از سوي سه دستيار ارشد خود دريافت كرد كه به طرز تكاندهندهاي در ارزيابي از او صراحت به خرج داده بود. آن يادداشت نوعي بررسي عملكرد ري داليو بود كه هيچ گونه ملاحظهكاري در آن لحاظ نشده بود. نويسندگان يادداشت، بعد از برشمردن ويژگيهاي خوب ري داليو، به اشكالهاي او پرداخته بودند. در يادداشت آمده بود كه «ري گاهي طوري با كارمندان حرف ميزند يا رفتار ميكند كه آنها احساس ناكارآمدي، اضافي بودن، تحقير، جان به لب شدن، ضايع شدن، زير فشار قرار گرفتن، و احساسهاي بد ديگر كنند. اگر او با مردم خوب برخورد نكند، پيشرفت مؤسسه متوقف ميشود و همهي ما آسيب ميبينيم.»
اين پيغام براي آقاي داليو هم سنگين و هم هشداردهنده بود. واكنش او اين بود: «آخ! دردم آمد و جا خوردم.» همين احساس به آقاي داليو كمك كرد كه در مورد رفتارش با ديگران بيانديشد، و شروع كند به پيريزي يك فرهنگ خاص – و گاهي مناقشهبرانگيز – در درون مؤسسهي خود: فرهنگي كه مبتني بر مجموعهاي از «اصول» بود كه «شفافيت اساسي» را عملاً در صدر مسائل قرار ميداد. او، همانطور كه در يك مصاحبه به من گفت، ميخواست راهي بيابد تا آدمها از «موانع خودبزرگبيني عبور كنند، نظر صادقانهي خود را بيان كنند، مخالفتهاي سنجيده داشته باشند، و حتي وقتي كه همچنان مخالف ميمانند، بلد باشند كه چطور با اين احساس كنار بيايند بدون اين كه از دست يكديگر عصباني باشند.»
در نگاه اول، ممكن است هضم اين اصول راحت نباشد، به خصوص براي آن دسته از ما كه به نقدهاي پرتعارف عادت كردهايم. براي مثال، يكي از اصول ري داليو اين است: «با دقت ارزيابي كن، نه با مهرباني.» يكي ديگر اين است: «بپذير كه عشق سختگيرانه سختترين و مهمترين نوع عشق ورزيدن است (چون به ندرت مورد استقبال قرار ميگيرد).» اما پشت آنچه ممكن است روشي بدون احساس و آزمايشگاهي به نظر برسد چيزي متفاوت و ريزبينانهتر جا گرفته است: آقاي داليو به آدمها سفارش ميكند كه احساس فروتني و نقدپذيري را در خود پرورش دهند. اين احساس به آنها قدرت ميدهد تا پذيراي نقدهاي تند و تيز باشند و از آنها در جهت بهبود و پيشرفت خود استفاده كنند.
آقاي داليو در سپتامبر امسال اصول مدون خود را در كتابي بالغ بر 500 صفحه، با عنوان اصول زندگي و كار، منتشر ميكند. همين حالا هم كه نسخهي پيش از انتشار كتاب در بين مديران و سرمايهگذاران وال استريت دست به دست ميشود، سر و صداي زيادي ايجاد كرده است. آقاي داليو يك نسخهي كوتاهشده از كتاب خود را در سال 2011 روي اينترنت همرساني كرده بود. اين نسخه تا به حال بيش از سه ميليون دفعه بارگيري شده است. كتاب جديد داليو اهميت بيشتري نسبت به فهرست اوليهي «اصول» او دارد. بخشي از اين كتاب به خاطرات او ميپردازد و بخشي از آن راهنماي كار است. اين كتاب يك روايت عميقاً شخصي از داستان زندگي داليو است، اين كه چطور مؤسسهاش را در سال 1975 راه انداخت، و اختلافات دروني در شركت و دردسرهاي اوايل دورهي كارياش. كتاب هم آموزنده است و هم بسيار تأثيرگذار.
روايت اين كتاب اساساً بيانگر مسير تكامل خود آقاي داليو است. او اصرار دارد كه ما بيش از آنچه از موفقيتهايمان ياد بگيريم، از اشتباهاتمان درس ميگيريم. اين نكتهاي است كه ارزش فكر كردن دارد، چون نكتهاي است كه اغلب ناديده گرفته ميشود. آقاي داليو در يك جاي كتاب توصيف ميكند كه چطور يك بار در اوايل دههي 1980 سرمايهاش را بر اثر معاملهي اشتباه در بازار از دست داده است. او اين دوره را به «ضربهي چوب بيسبال به سر» تشبيه ميكند، و مينويسد: «چنين اشتباهي – به ويژه پيش چشم همه – سرم را به سنگ زد و برايم خيلي گران تمام شد و تقريباً هرچه را كه داشتم از دست دادم. متوجه شدم كه چه آدم عوضيِ متكبري بودم كه بدون دليل به خود ميباليدم. چنان ورشكسته شده بودم كه پول يك بليت هواپيما به تگزاس، براي ملاقات با يك مشتري احتمالي، را هم نداشتم.»
آقاي داليو از آنجا كه به نظر ميرسد تجربيات اجتماعي نابي در شركت بريجواتر دارد، مدت زيادي است كه مورد توجه قرار گرفته است. اين شركت علناً كاركنانش را ملزم به رعايت «اصول» ميكند، و حتي گاهي آنها را در موقعيتهاي خيلي دشوار قرار ميدهد. تمام مكالمات و جلسات ضبط ميشوند تا كاركنان بعداً آنها را ببينند. اين روش را بعضي از منتقدان به روش «برادر بزرگ» تشبيه كردهاند. بعضي از كاركنان از نوعي برنامك (اَپ) استفاده ميكنند تا در جا به استدلالهاي همكارانشان نمره بدهند. بعداً تمام اين مدارك براي بهبود وضعيت شركت مورد تحليل قرار ميگيرند. اما سؤال مهمتر اين است كه: آيا نسخهي آرمانشهريِ آقاي داليو (جايي كه كاركنان نسبت به واكنشهاي رُك و گاهي بيرحمانه احساس راحتي كنند) در خارج از محيط كنترلشدهي بريجواتر و با افرادي كه ميتوانند خود انتخاب كنند كه اين فلسفه را بپذيرند يا محل را به سرعت ترك كنند، ميتواند وجود داشته باشد؟ همانطور كه انتظار ميرود، با توجه به فضاي پراسترس آن محيط، داستانهاي وحشتناك زيادي از كاركناني كه با اشك و آه آنجا را ترك كردهاند گفته ميشود. نرخ انصراف در بين كاركنان جديد بسيار بالا است.
منتقدان آقاي داليو، كه فراوان هم هستند، ميگويند كه اصول او خشونت كلامي را ترويج ميكند؛ آنها اين سوال را مطرح ميكنند كه: آيا موفقيت 160 ميليارد دلاري شركت او مرهون آن «شفافيت اساسي» است، يا اين كه در واقع موفقيت مالي شركت به او اين امكان را ميدهد تا از پس چنين آزمايش اجتماعي گستردهاي برآيد؟ در حقيقت، باورش سخت است كه اين روش انتقاد تند از افراد در مؤسسههاي ديگر كارآيي داشته باشد، آن هم در اين دنياي چندقطبي پرتنش كه مردم بيش از پيش «فضاي امن» ميخواهند، و كساني كه ميگويند از بعضي جر و بحثها رنجيده ميشوند، مورد استهزا قرار ميگيرند و موجودات سست و زودرنج ناميده ميشوند. با اين حال، گرچه قسمتهايي از «اصول» آقاي داليو به سختي ميتواند در مؤسسههاي كوچك و بزرگ ديگر اجرا شود، پيام كليتري كه دربارهي «خودانديشي» دارد مفيد است. در زمانهاي كه فرهنگ ما انگار به شكل افسونشدهاي مسحورِ موفقيت و افراد موفق شده است، تمايل زيادي براي فكر كردن به شكست، به ويژه شكست شخصي، وجود ندارد.
آقاي داليو مينويسد: «من ياد گرفتم كه در مقابل ايرادهايي كه خودم متوجه آنها نبودم كاملاً با ذهن باز برخورد كنم. بخش منطقي مغز انسان به آساني تشخيص ميدهد كه دانستنِ نقاط ضعف خود خوب است، در حالي كه بخش عاطفي مغز معمولاً آن را دوست ندارد.» آقاي داليو اغلب در رسانهها تنگنظر نشان داده ميشود. اما بسياري از اصول او دربارهي خوب، يا حتي خيلي خوب، رفتار كردن با آدمها است: «از منصف هم منصفتر باشيد»، «آدمها را با نيت پر كردن اولين پستي كه مناسبشان است استخدام نكنيد بلكه آنها را با نيت شريك كردنشان در زندگيتان استخدام كنيد»، «بلندنظر باشيد و از ديگران هم بلندنظري بطلبيد.»
در جايي از كتاب، آقاي داليو با جزئياتي دردناك توضيح ميدهد كه بزرگترين اشتباه او چه بوده است. در 68 سالگي داشته سعي ميكرده كه از مقام مدير اجرايي به مقام رياست شركت بريجواتر تغيير مقام بدهد و ميراث خودش را به دستيارانش بسپارد. يكي از جانشينان منتخب او به نام گِرِگ جِنسِن كسي بود كه سالها تحت حمايت او بوده است. اما يك سال بعد از اين كه او آقاي جنسن و الين ماري را به عنوان دو مدير اجرايي معرفي كرده، ميفهمد كه كار اشتباهي كرده است. آقاي جنسن پست مديريت اجرايي را ترك كرد و به پست قبلي خود به عنوان يكي از مديران بخش سرمايهگذاري برگشت. با وجود اين كه آقاي داليو با خود قرار گذاشته بود كه در مورد تصميمهايش احساساتي نباشد، اين موضوع او را متأثر كرد. او مينويسد: «اين شكست دردناك بود، به خصوص براي گرگ و من. بابت آن اشتباه بيشتر از هر تصميم ديگري كه در دوران مديريت بريجواتر گرفته بودم پشيمان شدم، چون به هردو نفرمان آسيب رساند. او بيشتر از 20 سال مثل پسر من بود.» اما داليو كل روند كار را مثبت ميبيند: «خوشحال شدم كه هردو نفرمان قويتر از قبل از اين مرحله عبور كرديم، و خوشحال شدم كه سيستم كاري ما براي تشخيص و حل مشكل خوب عمل كرد.»
وقتي كه با آقاي داليو مصاحبه ميكردم، از او پرسيدم چرا با وجود اين كه سالها تلاش كرده نظرات شخصي خود را از دسترس رسانهها دور نگه دارد، حالا اينقدر عميق از نظرات و افكار خود دربارهي عملكرد شركت خود حرف ميزند. او گفت: «اين كار تجربهي آساني نبود، چون من دوست ندارم زير نگاه عموم باشم. اما مهم اين است كه الان ديگر من كارم را انجام دادهام و از آن مرحله عبور كردهام.» او ميگويد كه ميخواهد تجربياتش را با ديگران در ميان بگذارد، و اميدوار است كه در آيندهي نزديك بتواند جايي پنهان شود و در سكوت به نظارهي امور بنشيند. او اضافه ميكند: «بايد در آينده خيالم راحت باشد كه آنچه را كه بايد انجام ميدادم انجام دادهام، و اميدوارم كه اين تجربيات به درد مردم بخورد.»
برگردان: پروانه حسيني
اندرو راس سوركين پژوهشگر و روزنامهنگار آمريكايي است. آنچه خوانديد برگردانِ اين نوشتهي اوست:
Andrew Ross Sorkin, ‘Bridgewater’s Ray Dalio Dives Deeper into the “Principles” of Tough Love,’ New York Times, 4 September 2017.
www.aasoo.org