شارا - شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران : چگونه سازمان پيشرو با خاصيت آهن ربائي جذب استعداد داشته باشيم؟
دوشنبه، 7 بهمن 1398 - 17:39 کد خبر:41279
قدرت مغناطيس مي تواند به رهبران سازمان پيشرو كمك كند تا عكس العملهاي انساني را در هنگام كار، بهتر درك كنند. اين درك، اغلب اولين قدم براي افزايش كارايي رهبري سازمان پيشرو و تعهد كارمندان محسوب مي شود.



شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)-|| اصولاً كاركنان با استعداد، كليدي ترين افراد شركت هستند كه هميشه فراتر از هدفهاي سازمان حركت مي كنند. يك سازمان با شناسايي، جذب و مديريت اين استعدادها مي تواند شاهد بهبود عملكرد در فضاي سازماني باشد.

 

امروزه مديريت مطلوب استعدادها از اهميت بسزايي در سازمان برخوردار است؛ چرا كه منابع انساني مهمترين مزيت رقابتي و سرمايه سازماني در جهان امروز به شمار مي آيد. شناسايي، جذب و نگه داشت استعدادها از گامهاي اوليه در مديريت استعدادها محسوب مي شوند و در واقع رهبران سازماني دانا با تبديل شدن به جذب كننده استعدادهاي بزرگ، تعهد ايجاد مي كنند.

 

هيچگاه به اندازه عصر امروز سازمانها توجهي اين چنيني به شناسايي استعداد، جذب، حفظ، توسعه و به كارگيري آن نداشته اند و در واقع جذب استعدادها، رمز بقاي سازمان به حساب مي آيد. در عصر امروز استعداديابي به معناي سهم بازار سازمانهاي برنده و وارد شدن سرمايه گذاران جديد، مشتريان بيشتر و قراردادهاي بزرگ است.


شركتها به مجريان بزرگ خود براي نوآوري و تمايز از رقبا وابسته اند و براي پيشرفت به كارمندانشان متكي هستند و در واقع يك شركت با افرادي كه آن را اداره ميكنند شناخته ميشود؛ بنابراين تبديل كردن سازمان به يك سازمان پيشرو كه يكي از مؤلفه ها و ويژگيهاي قابل تمايز آن نسبت به ساير سازمانها، تشكيل ميدان مغناطيسي با قدرت بالاي جذب استعداد باشد، بي ترديد يكي از دغدغه هاي اصلي در ايجاد، ماندگاري و توسعه و پيشرفت و جلوگيري از مرگ زودرس سازمانها محسوب مي گردد.

سازمانهاي پيشرو
هسته اصلي تمامي فعاليتهاي سازماني، منابع انساني توانمند مي باشد كه نقش مهمي در موفقيت و توسعه سازمانها دارد. سرمايه هاي انساني يك سازمان، منشأ كسب مزيت رقابتي و قابليت سازماني به شمار مي روند. كاركنان از اصلي ترين دارايي هاي هر سازمان به شمار مي روند، ولي نوع نگاه سازمانهاي پيشرو با عملكرد برتر به كاركنان و نحوه جذب و بكارگيري آنها با ساير سازمانها تفاوتهاي زيادي دارد.


در ايجاد و شكل گيري سازمانهاي پيشرو، تساهل و فرصت سوزي معنا ندارد، توقع سازمانهاي پيشرو از كاركنان در مقايسه با سازمانهاي ديگر به مراتب بيشتر است.


شكل گيري شخصيت اعتقادي و ارزشي افراد محصول اثربخشي مؤلفه هاي مختلف و در يك منحني تجربه و زمان مشخص و به تدريج تكميل مي گردد، بنابراين افراد بايد پيش از پذيرش اصول ارزشي، استعداد و آمادگي جذب آن اصول را داشته باشند. وظيفه مديران اين است كه افرادي را پيدا كنند كه از قبل، آمادگي قبول و باور جهان بيني را داشته باشند.


قاعده مورد عمل در سازمانهاي پيشرو، قاعده "اول فرد، سپس هدف" مي باشد. سازمانهاي پيشرو مي دانند كه عامل اصلي رشد هر سازمان موفق، بازار، فنآوري، رقابت يا نوع محصولات نيست، بلكه عاملي است كه بر همه اينها مقدم است و آن توانايي شناسايي، استخدام و حفظ نيروي انساني شايسته و در يك كلام پياده سازي نظام شايسته سالاري است. پس مي توان گفت كه انسانها مهمترين سرمايه نيستند، بلكه انسانهاي لايق، مهمترين دارايي سازمان به شمار مي رود.

 

سازمانهاي پيشرو در استخدام هاي خود صبر و حوصله به خرج داده و سختگير هستند و بر انتخاب درست تأكيد دارند و افراد را بر مبناي صفات شخصيتي و سازگاري آنها با اصول ارزشي شركت استخدام مي كنند. شركتهاي موفق كاركنان را منبع درآمد و كيفيت مي دانند. براي آنها مفاهيم "ما و آنها" مطرح نيست. فلسفه آنها اعتماد به كاركنان، احترام به كاركنان، قرار دادن آنها در صف برندگان، اجازه دادن به آنها براي نشان دادن خود و برخورد بالغانه، توجه به آموزش و توسعه آنان مي باشد.


ميزان سرمايه گذاري سازمانهاي پيشرو در سرمايه هاي انساني به خصوص در جذب، آموزش و اجراي برنامه هاي توسعه مهارتهاي حرفه اي آنان بسيار قابل توجه مي باشد. اين سازمانها از تمام توان بالقوه كاركنان خود در تمامي سطوح اعم از فردي، تيمي و سازماني به طور بهينه استفاده مي نمايند.اين سازمانها از طريق سرمايه گذاري براي آموزش و ارتقا مهارتهاي بهبود كيفيت و حل مسئله و برنامه هاي توسعه و پرورش مديران و با شناسايي و دستيابي به قابليت هاي جديد، يك سازمان يادگيرنده را ايجاد مي نمايند.

 

افراد استثنايي با نگرش و باور توانستن و متناسب و سازگار با فرهنگ سازمان استخدام كرده و كاركنان را در امور مختلف مشاركت داده و با ايجاد يك محيط كاري امن، نگهداري كاركنان و عدم اخراج آنان در مواقع بحراني، تلاش براي كاهش جابجايي كاركنان، همسو كردن رفتار كاركنان با ارزشها و جهت گيري سازمان در كليه سطوح سازماني، تبديل چشم انداز سازمان به اهداف داخلي، پرورش خود نظمي از طريق استفاده از قدرت اراده كاركنان، ايجاد يك محيط چالشي و رضايتبخش و مسرور كننده، طراحي مشاغل معني دار براي كاركنان تلاش براي جلب رضايت كاركنان و اندازه گيري مستمر آن سرمايه هاي انساني خود را در راستاي دستيابي به عملكرد برتر هدايت مي كنند.


در اينجا به چند ويژگي اصلي سازمانهاي پيشرو اشاره مي كنيم كه وجه تمايز آنها با سازمانهاي سنتي با ساختارهاي قديمي است:


استفاده تركيبي و هوشمندانه از فناوريهاي روز و شتابنده؛
به كارگيري نيروهاي جوان، خلاق و تشكيل تيمهاي پيشرو؛
داراي اهداف دگرگون كننده بزرگ در سطح جهاني MTP؛
داراي برنامه ريزي شتابدهنده سازماني؛
تقسيم قدرت تصميم گيري و اجرا در تمام سطوح سازمان؛
بازبيني و به روزرساني مداوم سياستها و برنامه ريزيها؛
استفاده بهينه از نيروي منحصر به فرد شبكه هاي اجتماعي.

يك آهنرباي استعداد چيست؟
قدرت مغناطيس مي تواند به رهبران سازمان پيشرو كمك كند تا عكس العملهاي انساني را در هنگام كار، بهتر درك كنند. اين درك، اغلب اولين قدم براي افزايش كارايي رهبري سازمان پيشرو و تعهد كارمندان محسوب مي شود. مديران مي توانند جاذب استعداد باشند و تصميم بگيرند كه چه مقدار انرژي براي جذب و توسعه استعدادها اختصاص دهند.

 

گرچه سازمانها به دليل مأموريت، تصور و ارزشهاي شان، نيروهاي جاذب دارند، و ليكن مديران بايد بتوانند اين نيروها را در فعاليتهاي روزمره پياده كنند تا از اين طريق بتوانند استعدادها را جذب و حفظ كنند تا يك سازمان پيشرو به عنوان يك كل، يك واحد كسب وكار، فعاليت، تيم يا فرد بتواند تبديل به يك آهنرباي استعداد شود، اگرچه در اين ميان، مديران بيشترين قدرت و نفوذ را در عرصه تعهد و حفظ استعدادها دارا هستند.


زماني كه رهبران سازمان پيشرو قدرت جذب قوي داشته باشند، آن را احساس مي كنند و اين احساس را به سايرين نيز منتقل مي كنند و درنتيجه انرژي، روحيه و دلگرمي، تعهد و بهره وري را به شدت بالا مي برند.

 

اگر رهبران سازمان پيشرو قدرت جذب خود را تشخيص داده و از آن استفاده درست كنند، مي توانند دستاوردهاي بيشتر و بهتري داشته باشند و اين موضوع مي تواند شبيه خاصيت آهنربا باشد، در بيشتر بخشها از آهنربا براي نگهداشتن، جدا كردن، كنترل، هدايت و بالا بردن محصولات و تبديل انرژي الكتريكي به انرژي مكانيكي و بالعكس استفاده مي شود؛ بنابراين بايد ببينيم اگر اينها را به يك سازمان پيشرو اعمال كنيم، چگونه مي توانيم از اين اصول به درستي استفاده كنيم.


واقعيت امر اين است براي ايجاد ميدان مغناطيسي در يك سازمان بايد جاذبه، انرژي يا شوري وجود داشته باشد كه باعث شود فرد تمايل به كار داوطلبانه را پيدا كند. پس سؤال اينجاست كه چه چيزي است كه افراد را به سمت هم مي كشد؟ و چه چيزي يك سازمان پيشرو، تيم يا رهبر سازمان پيشرو را جاذب مي سازد؟ بدون ترديد براي رهيافت و پاسخ منطقي به اين سؤالات بايد اشاره كرد كه تصوير هر سازمان از هر چيزي مهمتر است، زيرا اين تصوير سازمان است كه مي تواند باعث جذب و كشش افراد و يا مشتريان درون سازماني و برونسازماني به سمت آن شود.

تصوير سازماني و محيط مغناطيسي
امروزه بسياري از سازمانها زمان، منابع و تلاش بسياري را صرف ايجاد تصويري تأثيرگذار و مثبت از سازمان و فعاليتهاي خود مي كنند، زيرا كه هرگاه سازمان تصويري مثبت داشته باشد، مخاطبان، ذينفعان و شركاي اجتماعي يا مشتريان آن عموماً رفتارها و تصميمات آن سازمان و نيز تجربه هاي خود با آن را مثبت تلقي نموده و با آن همراهي بيشتري خواهند كرد درحاليكه اگر اين افراد يا گروهها در ذهن خود تصويري منفي از سازمان داشته باشند عملكرد و رفتار و تصميمات آن سازمان نيز عموماً تحت تأثير تلقي ها و برداشتهاي منفي خواهد بود. بايد توجه داشت كه تصوير را صرفاً خود سازمان ايجاد نمي كند، بلكه جوامع مرتبط با سازمان هم به طرز مؤثري در اين امر دخيل هستند.


نكته قابل توجه اينجاست كه تصوير سازماني، لزوماً بازتاب واقعيتهاي آن سازمان هم نيست، بلكه دريافت كننده تصوير، نقش اصلي در شكل دهي و مديريت تصوير سازمان در نزد خود دارد و از آنجا كه هر سازماني به جوامع مختلفي خدمات مي دهد و يا با آن در تعامل است و هر يك از اين جوامع و گروهها نيز روابط مختلفي با سازمان دارند، غالباً تصويرسازماني برآيندي از تصاويري است كه جوامع مرتبط با آن در نزد خود دارند.

 

بي شك افراد فعال، خلاق و پر انرژي جذبِ سازمان قديمي و كهنه و جايي كه كارهاي داوطلبانه راكد، بيرنگ و لعاب و خسته كننده به نظر ميرسند، نميشوند درحاليكه تصوير سازماني مناسب كه بيانگر سازمان فعال، شاداب، پويا، پيشرو، خلاق، با كيفيت و هدفمند باشد باعث جذب نيرويهاي كيفي مي شود.

راهكارهاي اجرايي براي داشتن سازمان پيشرو با ميدان مغناطيسي
داوطلب شدن براي انجام كار در سازمانها، تعيين كننده است. بدون آن، دستاورد اغلب سازمانها به شدت محدود مي شود. بسيار مهم است كه ما به عنوان مديران اطمينان حاصل كنيم كه داوطلبانمان به خوبي حمايت مي شوند. براي ترويج داوطلب شدن در انجام كارهاي خوب، سه نكته كليدي وجود دارد كه ناديده گرفتن آنها مي تواند مانع مديريت موفقيت آميز در سازمانها شود. در قياس مغناطيسي، اين موانع منجر به كشش مغناطيسي سازمان براي از دست دادن جاذب هاش مي شود.


1. مطمئن شويد كه فرد مسئول، داوطلب شدن در بالاترين سطح است. اگر داوطلبين از پايين در حال پشتيباني از كار سازمانهاي ما هستند، تنها جبران تلاشهايشان با حمايت آنها از بالا منطقي به نظر مي رسد. اين موضوع مي تواند شامل مديران ارشد، اعضاي هيات مديره، مديران و غيره باشد. اطمينان از اينكه افراد كليدي ارشدتر در سازمانتان مسئول به اشتراك گذاشتن اطلاعات مربوط به داوطلبين اند به بالا بردن نمايه داوطلبانه بودن سازمانتان كمك كرده و آن را در مركز توجه نگه خواهد داشت.


2. دانش مربوط به داوطلب بودن بايد از طريق كل سازمان و نه فقط يك شخص گسترش يابد. اغلب سازمانها، داستانهايي را از ترك پست مديران داوطلب و بردن دانش شان از كارهاي داوطلبانه همراه با خود روايت مي كنند. نياز نيست اين سناريوي نا اميد كننده حقيقتي براي سازمان شما در تأمين دانش سياست داوطلبانه بودن باشد و پايبندي به كارهاي داوطلبانه سازمانتان، فارغ از اينكه داوطلبين را مديريت كند يا نه با هركسي در سازمان به اشتراك گذاشته مي شود. نياز نيست اين فرايند پيچيده باشد.

 

مي توانيد به سادگي با اجازه دادن به افراد براي دانستن اينكه شما سياستي داوطلبانه داريد و جايي كه ميتوانند اين سياست را بيابند و نيز اينكه سازمان شما شامل چند داوطلب است و نماي كلي از پشتيباني و خدماتي كه در ايجاد اين درك كمك مي كند آغاز كنيد.


3. برنامه زماني منظمي را براي بررسي كارهاي داوطلبانه در نظر بگيريد، تاريخي را مشخص كنيد و به آن پايبند باشيد. وقتي سياست و سيستم مناسب پشتيباني از داوطلبين داشته باشيد، بررسي منظم آن به عنوان يك تيم حائز اهميت است. اين كار به ايجاد اطمينان از مناسب ماندن سياست تان كمك مي كند. اين كار يك روش قابل اعتماد براي اطمينان از آگاهي كليه افراد سازمانتان از چگونگي مديريت داوطلبين توسط سازمان شماست.


توجه به اين سه مؤلفه كليدي در اطمينان از پشتيباني مداوم داوطلبين در تمام سطوح سازمانتان كمك كرده و هويت جذاب آن را حفظ خواهد كرد.

مدير آهنربايي داوطلبان
در اينجا به صورت سازمان يافته هيچ حرفي از مديريت داوطلبان نيست. ما هرگز يك داوطلب را نمي نشانيم تا پيشرفتش را بررسي كنيم ولي گفتگوهاي راحتي با آنها در خلال داريم تا حرف هاي آنها را بشنويم. طي اين گفتگوها احساس داوطلبان را فهميده و با مسائل پيش از اينكه خيلي جدي شوند روبرو مي شويم. مديريت داوطلبان مربوط به سياستها و چارچوبها نيست. اگر به درستي و منعطفانه استفاده شوند، ابزارهاي مفيدي در هدايت كارهايمان هستند و در توسعه استراتژيهاي سازمان نقش ايفا مي كنند.

 

يك مدير خوب به داوطلبانش گوش مي دهد، نيازهايشان را مي فهمد و با آنها صادق است و بدين خاطر داوطلبان به مدير احترام مي گذارند و مي فهمند كه مدير نيز به آنها احترام مي گذارد. يك آهنربا هم همين كار را انجام مي دهد.

 

شما مي توانيد هر چيزي را در مقابل آن قرار دهيد ولي اگر آن چيز خاصيت مغناطيسي نداشته باشد، شما هر كاري هم كه كنيد آهنربا آن را جذب نمي كند. بهطور مشابه شما مي توانيد وارد مكاني با بي شمار سياست و دستورالعمل شويد ولي مدير خصوصيات احترام، درك و صادق بودن را نداشته باشد، در اين صورت فارغ از كاري كه انجام مي دهيد، شما هيچگاه به موفقيت دست پيدا نمي كنيد. در جذب نيروهاي بالقوه هميشه بايد مدير مديريت را هدايت كند نه اينكه مديريت مدير را تحت كنترل بگيرد.

پنج گام براي موفقيت
اولين اثرات است كه اهميت دارد تا داوطلب جديد احساس كند به خوبي مورد پذيرش و استقبال قرارگرفته و آماده كار است؛ بنابراين آهنربا در فرايند ورودي كار گذاشته شده است.


مصاحبه متقابل: كلمه مصاحبه مي تواند بسيار ترسناك باشد درحاليكه همه ما مي دانيم آنچه در آن اتفاق مي افتد نبايد ابداً براي داوطلب ترسناك باشد. وقتي از كسي مي خواهيم تا براي مصاحبه وارد شود با گفتن اين جمله كه «اين جلسه فرصتي است تا ما برنامه هاي سازمانمان را با شما در ميان بگذاريم و نيز بفهميم شما دنبال چه پستي براي كار مي گرديد» از رسميت جلسه مي كاهيم.


توجيه: هر داوطلبي كه وارد يك سازمان مي شود بدون استثنا بايد توجيه و راهنمايي شود. با اين كار علاوه بر اينكه با تشريفات و آداب و رسوم سازمان آشنا مي شود، فرصت خوبي است تا همديگر را بهتر بشناسيد. جلسه توجيهي بايد آن گونه كه داوطلب راحت است برگزار شود. توجيه بايد حتي الامكان زود انجام شود تا داوطلب علاقه اش را از دست ندهد.


جلسات دوستانه: داوطلبين جديد واقعاً از ارتباط با داوطلبان باتجربه لذت مي برند. اين كار فرصتي به وجود مي آورد تا محول شدن مسئوليت را مورد ملاحظه قرار دهي (نه اينكه آن را انجام دهي) تا ببيني آيا اين كار خوشايند هست يا نه؟ پس از توجيه، داوطلب در روزها و ساعات مختلف با يك دوست ارتباط برقرار مي كند. اين كار جايگزين آموزش نمي شود و صرفاً فرصتي براي داوطلب جديد فراهم ميآورد تا وظيفهاي كه به او محول خواهد شد را مورد ملاحظه قرار دهد اگر ترجيح مي دهد كار ديگري انجام دهد به راحتي نظرش را بيان كند.


آموزش: آموزش مأموريت محول شده ضروري است، فارغ از اينكه آن مأموريت شامل چه چيزهايي ميشو يا داوطلب چقدر شايستگي دارد. اين دوره فرصتي براي داوطلبان است تا سؤالاتشان را بپرسند و كاركنان تجربياتشان را به اشتراك بگذارند. نياز نيست كه هميشه آموزشها طولاني مدت باشد و داوطلبين شرح مكتوبي از آن موقعيت شغلي را دريافت كنند كه به صورت كاملاً واضح وظايف و مخاطبانشان را مشخص كرده باشد.


روز اول: مهم نيست چه روزي و چه وقت، هميشه با داوطلب جديد سلام و احوالپرسي كنيد و او را به كارمندان معرفي كنيد. با اين ارتباط پيش از هر چيز از داوطلب در مسئوليت جديدش استقبال گرمي مي شود و مي توانيم مطمئن شويم كه همه باهم ارتباط دارند و خوشحالاند. اگر اينگونه نباشد وارد عمل شده و مشكل را برطرف كنيم.

نتيجه گيري
امروزه مديران با كار بيشتر و در زمان كمتر مواجه هستند. آنها بايد بدانند كه هر تعاملي با زيردستان، فرصتي براي ايجاد يا افزايش خاصيت مغناطيسي براي سازمان است؛ بنابراين به كارگيري و حفظ استعدادها نقطه آغاز هر كسب وكاري و هر سازمان پيشرو محسوب مي شود. در حقيقت بسياري از بنگاههاي اقتصادي حفظ استعدادها را به همراه كسب درآمد و مديريت هزينهها، در تراز اول اهداف كوتاه مدت خود قرار داده اند.


رهبران سازماني نيز به طور مداوم به دنبال روشهاي جديد براي ايجاد تعهد هستند؛ نوعي از تعهد كه طبيعي، مؤثر و پايدار است. رهبران سازماني آگاه با درس گرفتن از دانش امروز، تعهد ايجاد مي كنند. جادوي دانش جذبه كه كاربردهاي بازگو پذير بسيار زيادي براي تعهد و حفظ كارمندان دارد. رك و پوست كنده بگوييم، اكثر ما ميتوانيم بيشتر جاذب باشيم و اكثر ما دوست داريم كه رئيس مان همين كار را بكند.


بنابراين مغناطيس (Magnetism) يك قدرت شگفت انگيز است كه مي تواند جذب يا بر عكس دفع كند؛ بنابراين يك سازمان پيشرو و يك مدير پيشرو مي تواند با بهره گيري از ظرفيتهاي موجود و با تكيه بر اصل اقتضاء جذب حداكثري و دفع حداقلي را به عنوان يك استراتژي مهم در تحقق مزيتي رقابتي به كار ببندد؛ بنابراين مديران سازمان هر چه بيشتر درباره سازمانشان بدانند و هرچه بيشتر با كارمندانِ ديگر دواير صحبت كنند، برايشان بهتر است.

 

اگر نسبت به آنچه كه در آنجا اتفاق مي افتد، چالشهايي كه افراد در آنجا با آن روبرو مي شوند، آنچه كه اگر زمانش را داشتند، دوست داشتند انجام دهند آگاهي داشته باشند، مي توانند در رفع حوائج و تهيه كار مطابق ميل شان به داوطلبان كمك كنند.

 

گاهي رهبران سازماني خاصيت مغناطيسي دارند اما اغلب به اندازه كافي براي جذب، تعهد و حفظ بهترين افراد قدرتمند نيستند. خبر خوب اين است كه جاذبها مي توانند قويتر شوند. برخي افراد تشويق يا تمجيد بيشتري را مي خواهند. عدهاي ديگر مي خواهند بدانند رئيس شان به آنها، زندگي و شغل شان اهميت مي دهد. جاذب هاي استعداد بايد بدانند كه چه زماني اشتياق شغلي كارمندان كاهش مي يابد.

 

آنها مي توانند حتي از شكست به عنوان يك تجربه آموزنده استفاده كنند. مديران جاذب اغلب خودشان را با جاذب هاي ديگر مرتبط ميسازند تا قدرتمندتر شوند. براي آنها در رقابت با تعهد و حفظ استعداد، هرگز زماني براي گفتن اين جمله كه «به اندازه كافي كاركرده ام» وجود ندارد. هميشه راهي براي بهبود اين رابطه و غني سازي كار در سازمان وجود دارد.


جاذب هاي استعداد اغلب با كارمندان مستعدشان به طور منظم در ارتباط هستند. آنها مي خواهند بدانند كه چگونه ويژگيهاي آهنربايي آنها تغييري افته اند. آنها مي خواهند چه چيزي از شغل شان به طور كمتر يا بيشتر بدانند؟ گوش كردن قدرتمندترين ابزار در جعبه ابزار جاذب هاي استعداد است. محيط مغناطيسي مي تواند همه چيز را به يكديگر جذب يا برعكس از هم دفع كند. محققان بر اين باورند كه به ندرت پيش مي آيد كه افراد سازمانها را ترك كنند، در واقع كارمندان مديرانشان را ترك مي كنند.

 

مديران جاذب بايد هوشيار و با جرات باشند. آنها بهطور منظم خودشان و كساني كه بر آنها مديريت مي كنند را شارژ مي كنند آنها با مديريت خود نيروهاي غيرجاذب را از تيمهايشان دور مي كنند. جاذب هاي استعداد نيرويي قوي براي يك سازمان به شمار مي روند. آنها كساني را جذب مي كنند كه ميتوانند به ايجاد و حفظ نيروهاي بسيار بهرهور و متعهد كمك كنند.

 

آنها مراقب نيروهاي غير جاذب هستند و قدرت آنها را مي گيرند. قويترين رهبران سازماني از خودشان مي پرسند كه چگونه مي توانند بهتر شوند و يا اينكه چگونه مي توانند افرادشان را بهتر بشناسند. نتيجه كار براي جاذب هاي استعداد و سازمانهاي تحت هدايت آنها بسيار عميق خواهد بود، چراكه مي تواند تفاوتي بين يك سازمان متوسط و به شدت موفق ايجاد كند
 

منبع مرجع: شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)