شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)، تصور كنيد مدير ارشد يك شركت هستيد كه در 72 ساعت گذشته درگير يك بحران بزرگ شده است. ابتدا و مهمتر از هرچيز بايد به آسيب جدي در جامعهاي كه در آن كار ميكنيد فكر كنيد. وجهه شما نزد مشتريان ممكن است دچار صدمه شود و معاش افراد به خطر بيفتد. محيط زيست هم ناگزير تحتتاثير قرار ميگيرد. برخي از كاركنان و پيمانكاران شما ممكن است دچار آسيب شوند يا بدتر از همه، سرمايهگذاران شما دلسرد شوند و هياتمديره براي بازخواست شما را فرابخواند. در پايان هفته اول، اين احتمال وجود دارد كه سازمان با دهها شكايت قانوني مواجه شود.
در اين مرحله اوليه، به احتمال زياد خواهيد فهميد واقعيتهايي كه قابل بررسي باشند بسيار كم و دور از دسترس هستند. نظرات و شايعات مختلف فراوان ميشوند. هيچ ايدهاي در مورد اينكه چقدر آسيب مالي يا فيزيكي به سازمانتان وارد شده يا با چه مشكلات قانوني قرار است دست و پنجه نرم كند نداريد. حتي نميدانيد روي كداميك از اعضاي تيمتان ميتوانيد حساب كنيد. برخي از آنها ممكن است احساس مسووليت كنند، اما برخي ديگر ممكن است بيتجربه باشند، با واقعيتهاي سياسي آشنايي نداشته باشند يا بهطور موقت نتوانند خودشان را با موقعيت جديد تطبيق دهند. در واقع ممكن است آنها حسن نيت داشته باشند، اما نقشي كه قرار است ايفا كنند برايشان مبهم است. اين بحران براي رقباي اصلي سازمانتان مثل يك مائده آسماني است و ميتوانند از اين شوربختي شما نهايت استفاده را ببرند. رقبا تلاش ميكنند مشتريان را اغوا كرده و به سمت خود بكشانند و حتي كاركنانتان را شكار كنند. سرمايهگذاران فعال هم ممكن است به سمت آنها كشيده شوند و همه در مورد اشتباههايي كه قبلا مرتكب شدهايد پرسوجو ميكنند. بيشتر بازخواستها متوجه شما است و حتي مساله شخصي ميشود. رسانههاي اجتماعي اعتبارتان را زير سوال ميبرند و نامتان مورد حمله قرار ميگيرد. اگر شركتتان خيلي بزرگ باشد كه بايد پاسخگوي خبرنگاران هم باشيد.
وسط اين بحران، دقيقا چه كار ميكنيد؟ آيا كنفرانس مطبوعاتي برگزار ميكنيد؟ اگر ميخواهيد اين كار را بكنيد، چه ميگوييد درحاليكه هنوز اطلاعات اندكي از ماجرا در اختيار داريد؟ آيا به اشتباهي كه مرتكب شدهايد اعتراف ميكنيد يا ميگوييد آنچه رخ داده تقصير شركت شما نبوده است؟ آيا با اشاره به مسووليتهاي قانوني خود سعي ميكنيد از زير بار مسووليت شانه خالي كنيد يا قول ميدهيد همه چيز را بدون در نظر گرفتن هزينههاي آن مرتب كنيد؟
شرايطي كه توصيف شد فرضي نيست. اينها همه نمونههايي واقعي از تجربياتي هستند كه رهبران سازماني شناختهشده طي سالهاي اخير در بحرانهاي متعدد با آن مواجه بودهاند. آنچه واقعا دردسرساز است اين است كه چنين تجربياتي در مقايسه با گذشته هم بيشتر اتفاق ميافتند و هم مخربتر هستند.
هر بحراني ويژگي منحصربهفرد خود را دارد و در واقعيتهاي سازماني، قانوني و كسبوكار خاصي ريشه يافته است. اما بعد از اينكه به حدود 150 شركت براي مواجهه با چنين بحرانهايي كمك كرديم، به يكسري الگوي واضح رسيديم. اين الگوها درسهاي سادهاي به شركتها ميدهند تا بتوانند خود را براي يك واكنش بهتر در بدترين شرايط و بحرانها آماده كنند.
تهديد رو به افزايش
بسياري از وقايعي كه داخل شركتها رخ ميدهد هيچگاه سر زبانها نميافتد و رسانهاي نميشود، اما شواهد اخير نشان ميدهند بسياري از اين وقايع به بحرانهايي تمام و كمال تبديل ميشوند (شكل زير). كل رقمي كه شركتها بابت تخلفات قانوني در سطح دنيا پرداخت كردهاند بين سال 2010 تا 2015 بيش از 100 ميليارد دلار بوده است. همچنين بين سال 2010 تا 2017 عناوين خبري كه كلمه «بحران» در آنها بهكار رفته نسبت به دهه قبل از آن، با افزايش 80 درصدي مواجه بوده است. خيلي از صنايع خسارات و آسيبهاي مختص خود را متحمل شدهاند. مثلا صنعت خودرو در آمريكا مجبور به انتشار فراخوان جمعآوري حدود 53 ميليون خودرو در سال 2016 شد كه در سال 2010 اين تعداد 20 ميليون دستگاه بود.
چرا اين مساله نسبت به گذشته به مشكل بزرگتري تبديل شده است؟ اولين دليل آن افزايش پيچيدگي محصولات و سازمانها است. يك خودروي پيكاپ اين روزها مجهز به برنامههاي كامپيوتري پيچيدهاي شده كه بيش از 150 ميليون خط كد كامپيوتري دارد. كالاها هزاران كيلومتر سفر ميكنند و از زنجيرههاي تاميني ميگذرند كه داراي واسطههاي متعدد و شرايط قانوني متعدد است. دليل دوم شدت يافتن اين مشكل بالا رفتن انتظارات ذينفعان است. مشتريان، اغلب در واكنش به پيامها در رسانههاي اجتماعي، تمايل بيشتري پيدا كردهاند آبروي شركتي را كه فكر ميكنند متعهد نيست ببرند. دولتها هم بيشتر دوست دارند از شركتهايي كه از نظرشان قانونشكن هستند، خسارت بگيرند. سوم، قراردادهاي اجتماعي متغير، نگرانيها و عدم اعتماد را در نهادهاي مختلف ترويج داده كه واكنشهاي بدون فكر و اجتنابناپذير را به دنبال دارد. در نهايت، سرعت خام عمليات كسبوكار – از ارتباطات سريع گرفته تا برنامهزماني كوتاهتر براي توليد محصول – احتمال وقوع بحرانها را بيشتر كرده است.
به همين دليل، شركتها به جاي اينكه خودشان را آماده بحران كنند، زمان بيشتري را براي اجتناب از وقوع اين بحرانها اختصاص ميدهند. در هر حال، آمادگي در برابر بحران حداقل به اندازه مديريت ريسك و چالاكي در برابر فراهم كردن ايمني كار، اهميت يافته است.
آماده نبودن در برابر بحران عواقب خود را دارد و ميگويد چرا شركتهايي كه درگير بحران ميشوند، هزينههاي تمامشده را دست كم ميگيرند. مديران ارشد اغلب از سرعت تبديل يك مشكل كوچك به يك واقعه بزرگ كه سالها ميتواند به شركت آسيب بزند، شوكه ميشوند.
پنج مسير موازي به سوي راهحل
طبق تجربه ما، بهتر است يك بحران را در قالب «تهديد اوليه» (چالشهاي قانوني، فني، عملياتي و مالي به مرتبط) و «تهديد ثانويه» (واكنش ذينفعان كليدي به تهديد اوليه) در نظر بگيريم. در نهايت، سازمان تا زماني كه به تهديدهاي اوليه رسيدگي نشود، احياي خود را آغاز نخواهد كرد، اما پرداختن به تهديدهاي ثانويه از همان ابتدا به سازمان كمك ميكند كه زمان بخرد.
وقتي يك بحران اتفاق ميافتد (يا قرار است اتفاق بيفتد)، يكي از اولين اقداماتي كه بايد انجام داد ايجاد يك تيم با كاركردهاي مختلف است كه بتوان سناريويي جزئيشده از تهديدهاي اوليه و ثانويه ساخت و به شركت اين امكان را داد كه قضاوتهاي اوليهاي در مورد اينكه بحران چه مسيري را بايد طي كند داشته باشد. اين كار به سازمان كمك ميكند تصميمهاي مهمي را كه نياز دارد به سرعت اتخاذ كند. حتي كمي خوشبين بودن در مورد آشكار شدن مسائل در اين مرحله اوليه ارزشمند است. اين كار يك مبناي قوي براي مواجه شدن با پنج مساله گسترده ايجاد ميكند كه براي غلبه بر يك بحران حياتي است. اين پنج مسير عبارت است از:
1) كنترل سازمان: قوانين معمول در مورد چگونگي عملكرد سازمان، در زمان بحران به سرعت از هم ميپاشند. شبكههاي غيررسمي كه بر مبناي اعتماد شكل گرفتهاند بر ساختارهاي رسمي سازماني غلبه مييابند. آنهايي كه پيش از اين از وضعيت موجود ناراضي بودند، به سرعت به معترضان اصلي تبديل ميشوند و اقدامات را به تاخير مياندازند. ممكن است برخي مديران كليدي خودشان درگير ماجرا شوند و نتوانند واكنشهاي مناسب را مديريت كنند. مديران ممكن است بهترين نيات را داشته باشند، اما چون اطلاعاتشان غيردقيق و ناقص است، مجموعهاي ناهماهنگ از اقدامات را كنترل ميكنند. از آنجا كه ديگر نميتوان به همرايي رسيد، ساختارهاي سازماني نامناسبي شكل ميگيرد كه ممكن است دهها فرد تصميمگيرنده را دور يك ميز جمع كند، اما تلاشها پراكنده و غيرمرتبط خواهند بود.
همه اينها ميگويد كه چرا تيم بحران تاثيرگذار براي داشتن واكنشي رضايتبخش ضروري است. تيمهاي بحران تاثيرگذار معمولا كوچك هستند، فرآيندهاي سبكي براي تصويب امور دارند، داراي يك رهبر ارشد تمام وقت هستند و قدرت اختيار و تصميمگيري بالايي دارند. اين تيم بايد بتواند به جاي چندروز، ظرف چند ساعت تصميمگيري كند و تصميمهاي خود را اجرا كند.
يك اشتباه متداول كه صورت ميگيرد اين است كه كارشناسي از خارج شركت براي هدايت امور بحران انتخاب ميشود. افرادي كه از خارج سازمان ميآيند، براي انگيزهبخشي و سازماندهي شركت در موقعيت بحران، با دردسر مواجه ميشوند. يك رهبر مناسب معمولا از درون سازمان انتخاب ميشود و شناخته شده است و از سوي مديران ارشد مورد احترام است؛ از ظرفيت عملياتي درون صنعت مورد فعاليت برخوردار است و از شبكههاي غيررسمي قوي در سطوح مختلف داخل شركت بهره ميبرد. او بايد مجموعهاي قدرتمند از ارزشها را در اختيار داشته باشد، خوشخلق باشد و استقلال فكري داشته باشد تا بتواند در داخل و خارج سازمان به اعتبار دست يابد.
2) متعادلسازي ذينفعان: در فاز اول يك بحران، بهندرت پيش ميآيد كه مسائل فني، قانوني يا عملياتي حلوفصل شوند. در اين مرحله، اولين نگراني اين است كه خشم و واكنش تند برخي ذينفعان را كاهش دهيم و براي تيمهاي فني و قانوني زمان بخريم تا آنها كار خودشان را انجام دهند. به عنوان مثال، بايد يك بسته مالي اضطراري وجود داشته باشد تا فشار را از روي تامينكنندگان، شركاي كسبوكار يا مشتريان بردارد. شركا به يك تزريق مالي يا حمايت عملياتي نياز دارند تا باانگيزه باقي بمانند.
3) حلوفصل چالشهاي فني و عملياتي: بسياري از بحرانها در هسته خود داراي چالشهاي فني يا عملياتي هستند. اما وسعت و درجه و واقعيتهايي كه در پس اين مسائل وجود دارد، هنگام ظهور يك بحران معمولا واضح نيستند. بنابراين، در زمان بالا بودن فشار، سازمان وارد دورهاي از كشف ميشود كه بايد فوري آن را رفع كرد. به هر حال، شركتها چگونگي فرآيند كشف را دست كم ميگيرند و ممكن است راهكارهاي اوليه آنها كارساز نباشد. يك توليدكننده مجبور بود ضربالاجلهايي را كه براي حلوفصل مسائل فني تعيين كرده بود، چند بار تغيير دهد كه اين موضوع بر توانايي او براي مذاكره كردن اثر گذاشته بود.
بنابراين، در صورت امكان بهترين كار اين است كه از تاكيد بيش از حد روي جداول زماني خودداري شود و به جاي آن به تيمهاي فني يا عملياتي امكان بدهيم روند خود را كندتر كنند. اين يعني تيم مورد نظر زمان و فضاي كافي دارد تا وسعت مشكل را ارزيابي كند و راهحلهاي بالقوه را مورد ارزيابي قرار دهد.
4) اصلاح دلايل ريشهاي: دلايل ريشهاي بحران شركتها به ندرت فني است و اغلب مسائل فردي (فرهنگ، حق تصميمگيري و قابليتهاي فردي)، فرآيندها (نظارت بر ريسك، مديريت عملكرد و تعيين استانداردها)، سيستمها و ابزارها را دربرميگيرد. اين مسائل در كل سازمان گسترش مييابند و بر صدها يا حتي هزاران رهبر، كارگر و تصميمگيرنده اثر ميگذارند. به همه اين دلايلي كه عنوان شد، درمان ريشه هر بحراني معمولا نيازمند تحولات اساسي در اصل سازمان است.
5) احياي سازمان: برخي شركتها سالها زمان صرف ميكنند تا فقط كشف كنند چه زماني اين بحرانها ظهور ميكنند. دليل اصلي اين موضوع آن است كه آنقدر براي معطوف كردن توجهشان به ردپاي استراتژي بعدي و احياي ارزش پيشنهادي دست دست ميكنند كه ديگر خيلي دير ميشود. بذر يك احياي كامل بايد هر چه زودتر ريخته شود و اين مساله به سازمان امكان ميدهد اقدامات بزرگتر را ارزيابي كنند و مطمئن شوند اين اقدامات منابع كافي دارند تا روي آنها سرمايهگذاري صورت بگيرد.
آماده شدن
بيشتر آموزشي كه مديران ارشد براي مديريت بحران ميبينند، فراتر از آموزش در روابط نميرود. مديران در كنار آن بايد سوالاتي را در مورد آمادگي براي مواجهه با بحران از خود بپرسند. شركتها و هياتمديرهها بايد تهديدات اصلي را كه به احتمال زياد به آنها آسيب ميرساند با تمرين تشخيص ريسك به وضوح تعريف كنند. وقتي اين كار صورت بگيرد، براي هر تهديدي بايد بر اساس الگوهاي بحرانهاي قبلي راهحلي مشخص شود. پس از آن، شركت بايد مديران اصلي را در سطوح مختلف آموزش دهد. انجام مكرر اين تمرينها توانايي شركت را در نشان دادن واكنش بهموقع و مناسب در شرايط بحران بالا ميبرد.
منبع: روزنامه دنياي اقتصاد - شماره 4043