لاجوس ريچ، مدير بخش تكنولوژي واحد بهداشت و درمان شركت جنرال الكتريك در مجارستان، آزمايشي را در اين زمينه ترتيب داد. در اين آزمايش او كارمندانش را يك هفته بدون قيد و شرطي تعطيل كرد تا آنها يا به ميل خودشان به نوآوري و خلق طرحي بپردازند يا اينكه از تعطيلاتشان لذت ببرند و استراحت كنند. اما آنچه وي از اين آزمايش به دست آورد، روبهرو شدن با كارمنداني بود كه تشنه خلق كردن و نوآوري بودند؛ افرادي كه با به دست آوردن روزنهاي از زمان بكر، آن را صرف طرح كردن ايدههاي جديد براي شركت كردند.
مهمترين شاخصه استراتژي لاجوس، فراهم كردن شرايطي بود تا مهندسين شركت از اصول انفرادي خود خارج شوند و در همكاري با يكديگر تجارب خود را به اشتراك بگذارند. به اين منظور او ضيافتي را به صورت سالانه و نيز نشستهاي ماهانهاي را براي مذاكره دوستانه ترتيب داد تا كارمندان، كارهاي خود را به صورت مستقل از تيمي كه در آن فعاليت ميكنند، به يكديگر ارائه دهند. در نهايت وي تلاش كرد شرايطي را براي كارمندان مهيا كند كه بتوانند به آساني مجوز ثبت اختراع خود را دريافت كنند. اما اگر مطرح كردن يك ايده، راه به جايي نبرد و سرانجامي نداشته باشد، چه اتفاقي ميافتد؟ فرآيند ثبت اختراع به لحاظ زماني بسيار وقتگير و دستوپاگير بود، زيرا مشكلاتي كه براي حفاظت از مالكيت معنوي اين نوآوري و ابداع وجود داشت، باعث مختوم ماندن ايدههاي جديد كارمندان ميشد.
لاجوس در اين رابطه ميگويد: «فرآيند ثبت يك اختراع بسيار پيچيده بود. شما مجبور بوديد به صورت آنلاين اختراع خود را ثبت كنيد و در صورت پذيرفته شدن آن و براي ادامه مراحل، بايد با نمايندگاني كه در ايالات متحده و هند مستقر بودند و وظيفه بررسي اين موضوع را داشتند، همكاري كنيد.
اين فرآيند عملا مشكلي نداشت، اما انگيزه افراد را از بين ميبرد. نمايندگان ثبت اختراع در مناطقي بودند كه از لحاظ زماني با يكديگر تفاوت داشتند و روزنه اميد به همكاري بسيار كوچك بود. همچنين زبان گويشي آنها هم متفاوت بود و اين نمايندگان پيدرپي در حال تغيير بودند و تعداد كمي از آنها مفهوم كار طراحيشده را درك ميكردند.» لاجوس براي از بين بردناين مانع، نمايندگان ثبت اختراع بومي با زبان واحد و موقعيت زماني يكساني را انتخاب كرد تا با كارمندانش كار كنند. لاجوس ميگويد: «اين نمايندگان ميتوانستند شخصا با كارمندان مذاكره كنند و با آنها در مورد چگونگي توصيف بهتر شرح ابداعات خود به دفاتر نمايندگي ثبت اختراعات ايالاتمتحده و اروپا به بحث و گفتوگو بپردازند.
اين امر در سرعت بخشيدن به روند ثبت اختراع و كاهش نااميدي افراد مفيد بود.» علاوهبر اين، لاجوس براي مخترعان دستمزدي را مقرر كرد. حالا اين شركت عموما صاحب تمام ايدههايي بود كه كارمندان طرحهاي كاري آن را گسترش داده بودند، اما لاجوس به محض اينكه امتياز اختراع فردي مورد قبول واقع ميشد، به آن فرد 1000 دلار پاداش ميداد. اما اين مساله فقط بخش كوچكي از تغيير فرهنگ بسيار بزرگتري است كه لاجوس آن را اداره ميكرد. او طرحي 7 مرحلهاي را براي شكوفايي خلاقيت و نوآوري در سازمانهاي بزرگ تدوين كرده است:
1) پيش از ورود به قلمرو جديد، ابتدا مطمئن شويد تمامي ايدههايي كه در شركت ايجاد شده اند، در بهترين كيفيت، بالاترين سرعت و كمترين هزينه ارائه ميشوند.
تحقق اين هدف در ابتداي كار، به شما و به تيم شما اعتبار و آزادي عمل ميدهد تا خلاق باشيد و باعث جذابتر، چالشبرانگيز و پربارتر شدن كار شما ميشود.
2) يك فرهنگ قوي ايجاد كنيد كه مشوق ايدههاي نو و جديد باشد، حتي اگر اين ايدهها در مسير رسمي تكنولوژي نباشند.
ايده اوليه براي اينكه انگيزه ايجاد كند، بايد مانند يك «نمونه قابلثبت»، واقعي و قابل شرح باشد. همچنين كارمندان بايد احساس آزاديعمل داشته باشد تا هر زمان كه ايدهاي به ذهنشان خطور كرد، به خلق و نوآوري آن بپردازند.
3) به طور مداوم شرايطي را به وجود بياوريد كه به اشتراكگذاري دانش و همكاري بين تيمهاي مهندسي مستقل تسهيل شود.
اولين قدمي كه لاجوس در رسيدن به اين هدف برداشت، برگزاري نشستهاي بزرگ سالانه در حوزه تكنولوژي بود. در سال گذشته 220 مهندس، 54 طرح به يكديگر ارائه دادند. دومين قدم لاجوس، ترتيب دادن سمينارهاي ماهانه تكنولوژي به همراه طوفانهاي ذهني نامحدود به صورت آنلاين بود. نتايجي كه از اشتراكگذاري اين ايدهها به دست آمد، به واسطه تبادل نظر گسترده ميان متخصصين، بسيار مثمرثمر واقع شد.
4) شرايطي رقابتي سازماندهي كنيد.
اين امر ميتواند به عنوان قسمتي از برنامه تعطيلات يك هفتهاي برنامهريزي شود كه در آن مهندسين براي خلق كردن و نوآوري آزادانه عمل كنند. در مورد طرح لاجوس، فرصتهاي نيمهمطالعاتي كه در طول هفته به وجود ميآيد، ميتواند منجر به ايجاد ايدههايي شود كه در شرايط عادي به ذهن خطور نميكند، زيرا در اين شرايط مهندسين سرشان بسيار شلوغ است. اين يك هفته در شكوفايي ايدههاي متعدد اهميت داشت و نه تنها مهندسان پربارتر عمل كردند، بلكه به دليل فرصتهايي كه براي آنها براي درخشيدنشان به وجود آمده بود، سپاسگزار بودند.
5) انتظار نتايجي را داشته باشيد كه هم محسوس و قابل لمس هستند و هم قابل آزمايش كردن و به نمايش گذاشتن ميباشند.
اين امر مهندسان را مجبور ميكند به مرحله بعدي انديشيده و نمونههاي فيزيكي ديگري را خلق كنند تا در امر بدعت و نوآوري، نمونه بارزي براي الهامبخشي به مهندسان ديگر باشند.
6) از معرفي شدن برندگان به روساي شركت اطمينان حاصل كنيد، تا آنها هم از وجود چنين استعدادهاي پنهاني در اين سازمان بزرگ مطلع باشند.
به روساي شركت بياموزيد تا منتظر چنين نمونه غافلگيركنندهاي از كارمندان باشند.
7) به برندگان اجازه دهيد دستاورد خود را با سربلندي با كل گروه به اشتراك بگذارند تا سرمشق ديگران باشند و ديگران را براي ابداعات بيشتر به جلو هدايت كنند.
افتخار اغلب جايزه واقعي، موفقيت است.
منبع: New York Times