شارا - شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران : هفت اشتباه كه منجر به توقف كسب‌و‌كار شما مي‌شود
چهارشنبه، 7 آبان 1399 - 21:09 کد خبر:2282
نوآوري از معدود چيز‌هايي است كه قابل اجرا و پذيرفته‌شدن در تمام فعاليت‌ها و قوانين شركت شماست، درواقع امروزه كمپاني‌ها با هر ابعادي از مرز‌ها و حدود سنتي عبور كرده و درقالب سازمان‌هايي يكپارچه به رقابت بايكديگر مي‌پردازند.


 

 

شبكه اطلاع رساني روابط‌عمومي ايران (شارا)-|| مسير پيشرفت بسيار ساده است، عامل مورد نياز در اين راستا ابتكار و نوآوري است، به‌اين‌صورت كه شما چيز جديد يا بهتري را در غالب محصول، خدمات، راه‌حل و ... ارائه مي‌كنيد و آن‌را به فردي بهتر يا جديد مانند بازارها، گروه‌ها و... مي‌فروشيد.

 

اين كار ساده به‌نظر مي‌رسد اما در واقع اين‌گونه نيست، چراكه هفت موضوع اساسي وجود دارد كه اگر آنها را انجام دهيد باعث مي‌شود روند پيشرفت شما با آنچه تاكنون بوده كاملا متفاوت شود. اما اميدوار باشيد، چراكه روش‌هاي ساده‌اي وجود دارد كه با انجام آنها مي‌توانيد از اضطراب و نگراني كه همواره با فعاليت‌هاي گسترده و بي‌نظم همراه است نجات يابيد و به پيشرفت ارزشمندي دست يابيد.

1. اعتقاد به اينكه مي‌توانيد آينده را پيش‌بيني كنيد.

 

احتمال به‌ثمر رسيدن كسب‌و‌كارهاي جديد و با خلاقيت، در آينده بيشتر است اما فعلا اطلاعاتي از زمان آن در دست نيست. اعتقاد به اينكه از روي ويژگي‌هاي اكنون خود مي‌توانيد آينده را دقيقا پيش‌بيني كنيد، مي‌تواند بسيار خطرناك باشد. Borders پيشتاز در مقوله كتاب‌فروشي‌هاي زنجيره‌اي بين‌المللي و ارائه كتاب و محصولات موسيقي به خرده‌فروشان است، اما زماني كه همه‌چيز به سمت ديجيتال شدن پيش مي‌رفت، اطمينان كامل او از اينكه امكان دانلود كتاب‌ها و خدمات از داخل فروشگاه‌ها مي‌تواند باعث پيشرفت او در شرايط جديد شود، او را تا حد ورشكستگي پيش‌ببرد.

يك نشانه در شركتي كه اطمينان دارد روش ابتكاري او در آينده به ثمر مي‌رسد اين است كه مدت زيادي را در فاز برنامه‌ريزي ايده خود باقي‌مانده و به جمع‌آوري مجموعه‌اي بي‌پايان از اطلاعات مي‌پردازد و درمورد طرح كسب‌و‌كار خود به‌طور وسواس‌گونه‌اي عمل مي‌كند.


تحقيقات جديد نشان مي‌دهند كه اجراي دقيق فاز برنامه‌ريزي يك طرح مهم است اما بررسي تجارب واقعي بسيار حياتي است. همه ما به حقايقي نياز داريم تا بتوانيم به جلو حركت كنيم، اما زماني كه توجه اصلي خود را بر جمع‌آوري اطلاعات متمركز مي‌كنيم و به ازاي آن از اجراي آزمايشات و تجارب مفيدي كه مي‌تواند نتايج احتمالي برنامه ما را مدل‌سازي كند غافل مي‌شويم، به نتايجي معكوس دست مي‌يابيم.

نمونه‌سازي، تست بازاريابي و بررسي تاثير اجراي ايده‌هاي قبلي و احتمالا مشابه با ايده شما، مي‌تواند بيش از هر گونه اطلاعات باعث اطلاع شما از فرصت‌هاي موجود، تغيير ترجيحات مشتريان و ظرفيت ورود تكنولوژي جديد به بازار شود. مي‌توانيد سرنخ خودرا از سرمايه‌گذاراني بگيريد كه به سرمايه‌گذاري‌هاي كوچك براي آزمون روش‌هاي درمان مختلف براي يك بيماري واحد مي‌پردازند تا بتوانند در زمان كوتاه‌تري بفهمند كدام روش موثرتر است، به‌ندرت مي‌توان افرادي را يافت كه تمام سرمايه خود را براي يك برنده قطعي در معرض ريسك قرار مي‌دهند، پس براي اجراي طرح‌هاي گسترده‌تر و كوچك‌تر تلاش كنيد.

2. هر خلاقيتي تنها براي زمان محدودي تازه است و پس از آن ديگر نوآوري‌ها جاي آن را مي‌گيرند.

درواقع تنها گذر زمان نيست كه باعث ناكارآمدي يك ايده جديد مي‌شود، بلكه عامل ديگر تنظيم زمان مناسب براي ارائه يك ايده است، اگر ايده‌اي زودتر از موعد ارائه شود تقاضايي براي آن نيست و اگر ديرتر ارائه شود نيز بازار دردست رقيبان شما قرار دارد. هنوز اغلب مديران، بخش زيادي از انرژي خود را صرف تنظيم اين سرعت در مبادلات خود مي‌كنند.

زماني كه جوان‌تر بودم به‌عنوان مدير اجرايي در (Domino`s Pizza) فعاليت داشتم و اين مقارن بود با زماني كه اين كسب‌و‌كار از يك فروشگاه كوچك منطقه‌اي به فروشگاه‌هاي چند مليتي با ارزش چندين ميليارد دلار تبديل شد. ما براي اولين بار مفهوم تحويل محصولات در خانه مشتريان(home delivery) را مطرح كرديم و درحالي كه رقيب ما، Pizza Hut، تقريبا يك سال خود را صرف طراحي جزئيات سيستم جديد ارائه محصول مي‌كرد‌، ما مكان‌هايي از بازار را كه امكان فروش بيشتر محصول در آنها وجود داشت شناسايي كرديم و به سرعت به تجهيز و سرويس‌دهي به آنها پرداختيم و در مدت سه هفته فروشگاه‌هاي جديدي را در آن مكان‌ها تاسيس كرديم و مهم‌تر آنكه مديراني پرانرژي استخدام كرديم تا بتوانند باعث پيشروي سريع كارها شوند. ما پله‌هاي ترقي را به سرعت طي كرديم و در طول يك ماه توانستيم به يك فرمول پيروزي در مناطق جديد دست‌يابيم و زماني كه رقيبان وارد بازار شدند ما قبلا آن را در دست داشتيم و Domino`s براي يك دهه سالانه پيشرفت 200 درصدي را تجربه كرد.


3. اشتباه‌گرفتن مديران شركت خود با نوآوراني كه قرار است تغييرات را ايجاد‌كنند.


خاصيت مديران خوب مشخص است، آنها با پيگيري و تحت كنترل درآوردن مسائل، زندگي مارا آسان‌تر مي‌كنند و قادرند با از بين بردن بي‌ثباتي‌ها، با كمترين امكانات به بالاترين نتايج دست‌يابند. اما مشكل اينجا است كه تمام روش‌هاي ترقي در كسب‌و‌كار نيازمند توليد چيزي است كه مفيد و جديد باشد. اگر محصولي كه شما ارائه مي‌كنيد بهتر، سريع‌تر و جديدتر از سايرين نباشد، ارزش كمپاني شما مرتبا كاهش مي‌يابد. اگر مديراني را كه مدت‌ها مطابق با قوانين موجود در شركت شما فعاليت كرده‌اند مسوول اجراي پروژه‌هايي قرار دهيد كه هدف از آنها تغيير در روش عملكرد شركت است، مسلما با مشكل مواجه مي‌شويد. چراكه آنها ناخواسته مطابق با تجاربي كه منجر به موفقيت‌هاي قبلي آنها شده عمل مي‌كنند و از اين طريق به‌طور غيرعمدي باعث سركوب پيشرفت شركت كه قرار است با درپيش گرفتن روش‌هاي جديد محقق شود، مي‌شوند.


در هر شركتي افرادي وجود دارند كه ايده‌هايي مغاير با روند عادي شركت دارند كه گاهي فعاليت‌ها يا ايده‌هايي بسيار اميدواركننده ارائه مي‌دهند، اما مديريت اين افراد كار مشكلي است، نكته منفي درباره اين افراد نوآور است كه هر چيزي را كه فكر مي‌كنند درست است انجام مي‌دهند اما نكته مثبت آنها اين است كه درجه بالايي از حس مالكيت و تعهد را نسبت به كار خود دارند. در اوايل دهه‌ 1980، زماني كه تازه دكتراي خود را در زمينه تكنولوژي آموزشي به اتمام رسانده بودم توانستم به عنوان مشاور در اپل فعاليت كنم و آنچه در آنجا بيش از هرچيز مرا تحت تاثير قرار داد روشي بود كه در آن افراد موثر و غيرمنطبق با رسوم رايج در كمپاني را شناسايي و از نظرات آنها استقبال مي‌شد. اين مديران مهارت و توان جاري كردن ايده‌هاي جديد در كمپاني را داشتند و هيچ‌كس نمي‌توانست آنها را براي پذيرفتن و تبعيت محض از سيستم موجود تحريك كند.


4. بلندپروازي بيش از ظرفيت موجود


يكي از بزرگ‌ترين افسانه‌هاي مورد علاقه آمريكايي‌ها مربوط به يك مبتكر بي‌تجربه است كه به‌شكلي قهرمان‌گونه داراي استعداد ذاتي است. در اين راستا روزنامه‌نگاران تنها مايلند شرح دهند كه مثلا چگونه پايه‌گذاران گوگل از جمله لاري پيج و سرجي برين كار خود را در يك گاراژ آغاز كردند اما آنها معمولا بيان نمي‌كنند كه اين دو فرد دانشجويان دكترا در دانشگاه استنفورد بودند كه در گروه بررسي اثر متقابل انسان و كامپيوتر فعاليت مي‌كردند، گروهي كه در آن مجموعه‌اي از باهوش‌ترين افراد و برندگان نوبل گرد هم جمع شده بودند. به‌طور مشابه داستان‌هاي رايج درباره بنجامين‌فرنكلين، توماس اديسون و استيو‌جابز نيز اينگونه است، يعني در آنها از استعداد منحصر به‌فرد و سال‌هاي تجربه اين افراد سخني گفته‌نمي‌شود.

 

نكته اينجاست كه اگر شما چيز جديدي ابداع كرده‌ايد، از يك داروي معجزه‌آسا گرفته تا يك مدل جديد كسب‌و‌كار، به افرادي متخصص نياز داريد تا اين ابداع شمارا تحقق بخشند. در واقع طرح يك استراتژي در مقايسه با يافتن و گسترش افراد كاملا لايق براي تحقق آن استراتژي به مراتب ساده‌تر است.


چندين سال پيش يك آزمايشگاه ابداع و نوآوري ايجاد كردم كه در آن تنها افرادي با بهترين عملكرد پذيرفته مي‌شوند، چراكه نمي‌توان فرد متوسط را به فردي عالي تبديل كرد اما مي‌توان با هدايت يك فرد عالي او را به فردي استثنايي تبديل كرد. پس استراتژي خود را براساس ميزان ظرفيت خود پايه‌گذاري كنيد.


5. براي يافتن روش‌هاي پيشرفت، كار خود را از مرز كسب‌و‌كار آغاز كنيد.


معمولا بزرگ‌ترين ابداعات در خارج از مرز‌هاي يك شركت رخ مي‌دهند، يعني جايي كه خارج از تاثير و دسترسي قدرت مركزي شركت است. آزمايشگاه‌هاي شخصي، كافي‌شاپ‌ها و جمع‌هاي دوستانه از ديرباز مكان‌هايي براي آزمايش‌ها و تجارب بنيادي و گاها افراطي بوده است. هرچه بتوانيد به‌لحاظ فيزيكي و روحي بيشتر از مركز كمپاني فاصله‌بگيريد امكان بيشتري براي يافتن روش‌هاي مختلف انجام كار‌ها مي‌يابيد. كمپاني‌ها يك روند عملكرد استاندارد دارند تا بتوانند توازن خود را حفظ كنند، چيزي كه براي پايدار ماندن آنها لازم است، اما اين روند باعث سركوب شدن هرگونه تغييري مي‌شود حتي اگر اين تغيير بتواند كمپاني را در راستاي بهبود پيش ببرد.

 

پس از سال‌ها تحقيقات در زمينه بازاريابي، سرانجام كوكاكولا محصولا جديدي با نام C2 ارائه‌كرد كه ضمن داشتن طعم نوشابه‌هاي كلاسيك داراي نصف كالري نوشابه‌هاي عادي بود اما ميزان فروش آن كاملا مايوس‌كننده بود. زماني كه اين كمپاني اقدام به تجديدنظر در تمام اصول خود پرداخت و اينكه كدام‌يك از آنها نتيجه‌بخش بوده و كدام‌يك نه، توانست بينش حقيقي خود را بهبود بخشد و محصول كاملا موفق Coke Ziro‌ را ارائه كند. اينكه 20 درصد از سازمان خود را توسط 80 درصد بقيه تغيير دهيد به‌مراتب آسان‌تر از اين است كه 80 درصد شركت خود را توسط 20 درصد تغيير دهيد.


6. پيروي از ترجيحات مشتريان نامناسب.


يك داستان رايج در كسب‌و‌كار اين است كه يك كمپاني يك تكنولوژي را ايجاد مي‌كند و آن تكنولوژي به عنوان يك استاندارد در تمام بازار گسترش مي‌يابد و چند سال اين روال ادامه‌مي‌يابد اما ناگهان يك نوآوري جديد ظاهر مي‌شود و تكنولوژي قبلي به سرعت از رده خارج مي‌شود.


بدترين بخش از ارتقاي استراتژي‌هاي ممكن اين است كه شما از اين طريق در حال افزايش سهم خود از بازاري باشيد كه درحال از بين رفتن است. اسميت‌كرونا، يكي از آخرين توليدكنندگان ماشين‌تحرير بود كه انواعي از بهترين ماشين‌هاي خود را درست در زماني كه مدتي پس‌از‌آن اين ماشين‌ها از رده خارج شدند ارائه‌كرد. آي بي ام نيز در دهه گذشته مشابه اين اشتباه را انجام داد و بسياري از شركت‌هاي بزرگ نيز دچار اين اشتباه شده‌اند. اين مشكل ناشي از اين است كه معمولا براي شركت‌ها آسان‌تر است كه مطابق با خواسته مشتريان پايدار و محتاط خود عمل كنند تا مشترياني كه به امكانات موجود راضي نيستند و چشم‌اندازي گسترده از آينده دارند.


Friedrich Nietzsche تمدن‌هايي را مورد بحث قرار مي‌دهد كه در سال‌هاي پاياني حضورشان روندي كاملا قابل پيش‌بيني و ساده را درپيش گرفتند، درحالي كه تمدني پرانرژي و ستيزه‌جو وارد سيرتكاملي آنها شد و در مدتي اندك جايگزين تمدن قبلي شد، نكته مورد تاكيد او اين بود كه وقتي بيشتر افراد حاضر به وضعيت قديمي موجود و حتي نامناسب رضايت مي‌دهند، آينده ازآن فرد ديگر مي‌شود.

 

زماني‌كه طول مي‌كشد تا يك نوآوري جديد بازار را فراگيرد برابر با زمان فرار از ساختماني در حال سوختن است. اگر شما متناسب با خواسته گروه‌هاي نامناسبي از مشتريان فعاليت كنيد حتي اگر در تلاش مداوم براي افزايش مزيت‌هاي خود باشيد، سرانجام بايد از اين ساختمان خارج شويد؛ چراكه نمي‌توانيد با منابع، طرح‌نهايي و مقياس تازه‌واردان رقابت كنيد، از طرفي اين گروه تازه‌وارد به تجهيز گروه‌هاي ديگر مي‌پردازند تا دنباله‌روي آنها باشند. پس از مشترياني پيروي كنيد كه پيش از همه حركت به سوي تغيير توقعات خود را آغاز مي‌كنند.


7. ناتواني در اتصال مناسب نقاط موجود.


نوآوري از معدود چيز‌هايي است كه قابل اجرا و پذيرفته‌شدن در تمام فعاليت‌ها و قوانين شركت شماست، درواقع امروزه كمپاني‌ها با هر ابعادي از مرز‌ها و حدود سنتي عبور كرده و درقالب سازمان‌هايي يكپارچه به رقابت بايكديگر مي‌پردازند.


در اقتصاد فيس‌بوك، همگام‌سازي شبكه‌هايي از نوآوري نيازمند اين بود كه برخلاف مفهوم سلسله‌مراتبي موجود در كمپاني خود عمل‌كند. اين در حالي است كه اين موضوع از ديرباز به‌عنوان استراتژي شركت‌هاي كوچك‌تر و تازه تاسيس مورد پذيرش بوده است و بزرگ‌ترين و پيچيده‌ترين سازمان‌ها اكنون آن‌را پذيرفته‌اند. كمپاني بوئينگ كه پيشرو در زمينه هوافضا در جهان است، درحال توليد هواپيماهاي جت و تجاري براي ده‌ها كشور با صدها كمپاني و توليدكننده است اما آنچه باعث مزيت رقابتي يك شركت در سرمايه‌گذاري‌هاي آينده مي‌شود توانايي او در همگام‌سازي تمامي اين بخش‌ها براي ايجاد محصولاتي خاص و پيچيده است.


به نظر اقتصاددانان افرادي‌كه كمپاني‌ها را تاسيس مي‌كنند به‌دنبال نشان‌دادن ارزش خود به‌عنوان افرادي برتر هستند اما چالشي كه آنها با آن مواجهند اين است كه توانايي ايجاد و اجراي نوآوري معمولا در اطراف آنان متمركز شده‌است. اگر شما در مركز فعاليت‌هاي مبتكرانه هستيد، احتمالا به‌عنوان پايه‌هاي استحكام شركت خود شناخته شده‌ايد اما مشكل اينجا است كه اين اتفاق شمارا در موقعيتي فراتر از حد ظرفيت و توانايي‌هاي شما قرار مي‌دهد و باعث مي‌شود توانايي كلي شركت شما براي جست‌و‌جو سريع و به دست آوردن ايده‌هاي موفق كاهش‌يابد.


درحالي كه بسياري از كسب‌و‌كارها به‌دنبال يك روش تجويزي پيشرفت خود هستند، آنها نمي‌دانند كه چگونه نقاط موجود را به‌هم وصل كنند تا به طرح مورد نياز خود دست‌يابند، در اين شرايط عاقلانه‌تر اين است كه به توسعه آنچه Dorothy Leonard، پرفسور دانشگاه هاروارد، آن‌را «هوش عميق» مي‌نامد، بپردازند يعني شما توجه خود را معطوف به آموزش زيرمجموعه خود مي‌كنيد، آنها نيز اين كار را در مورد زيرمجموعه خود انجام مي‌دهند و اين روند در سراسر سازمان ادامه مي‌يابد و از اين طريق به تصويرسازي مجدد كمپاني خود مي‌پردازيد و روندي ايجاد مي‌كنيد كه ابتكار توام با پايداري را براي شما به ارمغان آورد. اگرچه اين روش ضمانت نمي‌كند كه كمپاني شما به اوج برسد، اما به رشد و رونق گرفتن آن كمك مي‌كند.


منبع: CNN MONEY