شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)- نتايج بسياري از پژوهشها در باره نقش و اهميت نيروي انساني در رشد و توسعه سازمانها و بعضا در رشد جوامع بشري بر اين نكته تاكيد دارد كه هيچ جامعهاي توسعه نيافته، مگر آنكه به توسعه منابع انساني خود پرداخته باشد.
دنياي امروز ما دنياي سازمانهاست، همه درون سازمان متولد ميشويم، در سازمان زندگي ميكنيم و معمولا درون آنها بدرود حيات ميگوييم. سازمان منافع فردي و گروهي اعضاي جامعه را تامين ميكند و بخش عمدهاي از موفقيت آن وابسته به فرهنگ نيروي انساني است.
تيپهاي شخصيتي در سازمان
فرهنگ كار، مجموعه رفتارهاي مطلوب و مناسب كاركنان است كه براي توسعه و موفقيت در سازمان ضروري است. اگرچه فرهنگ كار تحت تاثير متغيرهاي متعددي است اما بخش عمدهاي از آن تحت تاثير شخصيت نيروي كار قرار دارد و مشخص است نوع شخصيت بر عملكرد شغلي تاثير ميگذارد. شخصيت مجموعهاي از صفات و ويژگيهاي فرد است كه ميتواند او را از ديگران متمايز كند و به واسطه نوع شخصيت هر فرد ميتوان پيشبيني كرد كه در وضعيتهاي معين چه رفتاري از خود نشان ميدهد. در طبقهبنديهاي متفاوت، تيپهاي شخصيتي متعددي براي افراد عنوان شده و براساس نوشتار مايكل مك كوبي «Michael Mac Coby» با عنوان رهبر جديد شركتهاي بزرگ، به توضيحي مختصر از چهار تيپ عمده شخصيت پرداخته ميشود. در شرح تيپها به مشخصههاي بارز اشاره شده، درحاليكه هر شخصي ممكن است برخي ويژگيهاي تيپهاي ديگر را نيز دارا بوده يا بهره شخص از تيپ شخصيتي خود بهصورت كامل نباشد.
آدم كاري: اين نوع شخصيت به ارزشهاي سنتي كار و تلاش معتقد است، تمام توجهش بهكار است. ميخواهد كار را هرچه زودتر به نتيجه برساند، منتظر ديگران نميشود. به تعبيري به او «آچار فرانسه» هم گفته ميشود. اين نوع شخصيت حتي با حضور ديگران هم ميخواهد خودش همه كارها را انجام دهد و اغلب متواضع و چندان هم اهل تعارف نيست. آدم كاري كمتر زير بار حرف بالادستي ميرود چون از اعتماد به نفس بالايي برخوردار است، ميتوان گفت در مقام مدير چندان موفق نيست، زيرا تكروي و انتظار او از ميزان كار و سرعت عمل او موجب اصطكاك با ديگران ميشود. اين تيپ شخصيت را در هر سازماني ميتوان جستوجو كرد، اما در ميان مهندسان و كارگران فني بيشتر ديده ميشود. برخورد مديران بالاسري با اين نوع شخصيت بايد بهگونهاي باشد كه آدم كاري را در چارچوب تنگي گرفتار نكنند، بايد به او ميدان داد تا در زمينه مورد علاقهاش آنطور كه خودش ميخواهد كارها را پيش ببرد.
آدم شرور يا جنگجوي جنگل: هدف عمده اين تيپ شخصيت كسب قدرت است و زندگي و كار را به مثابه يك كارزار فرض ميكند. جنگجوي جنگل، همكاران را يا همدست يا دشمن محسوب كرده و زيردستان را ابزاري براي استفاده قلمداد ميكند. آدمهاي شرور خود به دو گروه تقسيم ميشوند، شيران و روباهان. شيران فاتحاني هستند كه وقت پيروزي ممكن است امپراتوري بسازند، حمله و انتقاد ميكنند و از گلايه ديگران باكي ندارند. روباهان اغلب لانهشان را در سلسله مراتب سازماني ميسازند، با كارهاي پنهاني راه خود را باز ميكنند و تا مطمئن نشوند كه حريف زمين ميخورد، خودشان جلو نميآيند.
تيپ شرور كمتر به فكر آبروي سازمان و پيشرفت كار هستند و اگر موقعيتي براي سازمان كسب كنند به آن خاطر است كه آن را وسيله ترقي خود بسازند. اين تيپ شخصيت در برخورد با زيردستان با هيبت شير وارد ميشوند درحاليكه در رابطه با هم رديفها و بالا سريها از شخصيت روباه استفاده ميكنند. روباه هرگاه به قدرت برسد مانند شير عمل ميكند و امپراتوري خود را ميسازد. رفتار مديريت و هنجارهاي سازمان ميتواند زمينه فعاليت قدرتطلبانه اين تيپ را نامساعد سازد و برعكس ممكن است برخي مديران بهمنظور تسلط بر سازمان در هرگوشه لانه روباهي درست كنند. اين تيپ شخصيت در سازمانهاي بزرگ و بهخصوص نزديك به هسته مركزي قدرت سازمان بيشتر ديده ميشوند.
آدم اداره: اين تيپ ميكوشد از طريق نشان دادن وفاداري و دلبستگي خود به سازمان و با رعايت هنجارها و دستورات، توجه مقامات بالاتر را جلب كند. كارهاي جاري را به دقت و مرتب انجام داده و كارهاي جديد را با وسواس و با دقت عمل انجام ميدهد تا خطاي انجام آن در ابتداي كار گريبانگير او نشود. ترسو بودن و فرمانبرداري از جمله ويژگيهاي اساسي اين آدم است و در ردههاي پايين، اين تيپ شخصيت آلت دست آدم روباه ميشود. البته وجاهت اين شخصيت سبب وجود ارتباط خوب با اطرافيان ميشود. معمولا آدم اداره را ميتوان در ميان كارمندان ماندگار در سازمانهاي دولتي سراغ گرفت، زندگي كارمندي در محيط دولتي طبيعيترين محيط پرورش اين تيپ شخصيت است.
آدم كارباز: اين شخصيت از كار لذت ميبرد و معمولا از زمان شخصي خود نيز براي انجام كار خرج ميكند. آدم كارباز داراي يك كاراكتر رهبريكننده و علاقهمند به فضاي رقابتي است. اين تيپ شخصيت هدف اصليشان در زندگي اين است كه برنده باشند و معمولا درباره خودشان صحبت ميكنند. محيط پيرامون اين تيپ شخصيت دلپذير بوده و رقابت او نه با همكاران بلكه با سازمانها و شركتهاي ديگر است. يك انسان كارباز خوش فكر و نوگراست و كمتر به سنت پايبند است و از بيم شكست دست روي دست نميگذارد. نمونه برجسته اين تيپ در سرمايهگذاران و بورس بازها يافت ميشود. دانشمندان، كاشفان و مخترعان نيز در اين زمره قرار ميگيرند.
هرچند تعريف مطلق براي نيروي انساني و تفكيك شخصيت به نظر امري محال است، ولي شناخت اين تيپها به مديران كمك ميكند تا با هر كس رفتاري مناسب با شخصيت وي داشته باشند، از طرفي ديگر با آموزش نيز ميتوان شخصيت را تا حدي كنترل كرد. توجه به اين نكته براي مديران مهم است كه به جز آدم شرور كه وجودش مخرب سازمان است، وجود و نقش تيپهاي ديگر در سازمان امري بديهي است، چهبسا سازمان تك بعدي معمولا موفقيت نخواهد داشت و تلفيق شخصيتها در يك سازمان زمينه رشد و تعالي را مهيا ميكند.
ابزارهاي ارتباطات
Clampitt و Cashman در كتاب خود با عنوان «استراتژي ارتباطات در شرايط عدم قطعيت»، پنج نوع استراتژي را كه معمولا در سازمانها بهكار گرفته ميشود، مشخص كردهاند:
خودداري و حمايت: رهبران در اين حالت اطلاعات را تنها درصورت نياز مبرم به كاركنان منتقل ميكنند؛ چرا كه آنها به افراد اعتماد كافي براي درك تصوير بزرگ (big picture) را ندارند. استراتژي پنهان كاري ميتواند موجب بروز شايعات واحساس تحقير در كاركنان شود.
گردافشاني اطلاعات: رهبران در اين استراتژي مديران و كاركنان را زير باران اطلاعات قرار ميدهند؛ اما فراموش ميكنند كه پيغامهاي كليدي را شناسايي و معرفي كنند. در اين شرايط هريك از افراد با توجه به بالا بودن حجم اطلاعات ارسالي احساس غرق شدن در انبوه اطلاعات و استيصال خواهند كرد.
فروش اطلاعات: رهبران در استراتژي فروش اطلاعات، با محدود كردن اطلاعات ارسالي، اقدام به اشتراك محدود مفاهيمي ميكنند كه باور بر كليدي بودن آنها دارند. البته اين استراتژي معمولا يك مكالمه يك طرفه است، رهبر سازمان اطلاعات را منتقل ميكند و كاركنان نيز بهصورت منفعلانه آن را دريافت ميكنند. در اينجا خبري از دريافت نظرات و بازخوردهاي افراد نسبت به اطلاعات دريافتي نيست.
تاكيد و بررسي: در اينجا رهبران علاوهبر ارسال اطلاعات كليدي مربوط به موفقيت سازمان، به واكنشهاي افراد نيز توجه ميكنند. مكالمه دو طرفه به درك بهتر مسائل و رفع سوءتفاهمات كمك ميكند و موانع احتمالي را آدرسدهي و نمايان ميسازد.
شناسايي و پاسخگويي: اين استراتژي تمركز بر نگرانيهاي كاركنان دارد. در اينجا به خوبي ابهامات، سوالات و حتي شايعات سازماني را ميشنوند و به تك تك آنها پاسخ ميدهند. مديران در اينجا به درستي درك كردهاند كه شناسايي و پاسخگويي به دغدغههاي افراد اهميت دارد.
اما از ميان استراتژيهاي پنجگانه ذكر شده شايد بهترين گزينه «تاكيد و بررسي» باشد. براي استفاده از اين روش گامهاي زير را برداريد:
گام اول- تكرار كنيد. براي رساندن پيامها و اطلاعات رهبران به كاركنان، تكرار يك الزام است. تكرار هوشمندانه احتمال اينكه هر فرد از سازمان حداقل يك بار آن را شنيده باشد، افزايش ميدهد. سخنرانيها، جلسات كاري، يادداشتها، ايميلها و حتي رسانههاي اجتماعي بسترهاي مفيدي براي حصول اطمينان از انتقال پيام به بدنه سازمان است.
شما ميتوانيد براي جذابيت انتقال پيامها، آنها را در قالب داستانهاي موفقيت تيمهاي كاري با افراد به اشتراك بگذاريد. اين روش ميتواند موجب ايجاد انگيزش و تقويت روحيه افراد براي حركت به سوي اهداف سازماني شود.
گام دوم- اجازه دهيد پيامها به تكامل برسد. ممكن است پيغامهاي عدم قطعيت در ابتداي ورود به سازمان نگران كننده به نظر برسد. بايد به كاركنان و اعضاي سازمان براي هضم و تكامل پيامها زمان بدهيد. يكي از نشانههاي پذيرش و تكامل پيامها آن است كه كاركنان در تصميمگيريهاي فردي و تيمي خود پيغام را مد نظر قرار دهند.
گام سوم- با كاركنان در تمامي سطوح تعامل برقرار كنيد. اغلب رهبران تمايل دارند براي برقراري تعامل و انتشار اطلاعات بهصورت «بالا به پايين» عمل كنند؛ اما به تجربه ديده شده است كه براي درك كامل افراد از عدم قطعيت نياز است رهبران بهطور مستقيم و در همه سطوح با آنها ارتباط برقرار كنند.
سعي كنيد براي اين كار جلسات حضوري رو در رو با كاركنان بهطور منظم برگزار كنيد و به افراد اجازه طرح پرسش و بازخورد بدهيد.
گام چهارم- مقاومتها را پيشبيني كنيد و پاسخ دهيد. اغلب افراد در برابر عدم قطعيت بهدليل وجود ابهام دچار مشكل هستند و در بيشتر موارد از خود مقاومت نشان ميدهند. سعي كنيد مقاومتهاي طبيعي افراد را مورد شناسايي قرار دهيد و براي آنها پاسخي قانعكننده بيابيد.
گام پنجم- در مورد عدم قطعيت آينده، برنامهريزي و گفتوگوي منظم داشته باشيد. وقتي صحبت از عدم قطعيت به ميان ميآيد، كاركنان نگران ميشوند؛ چرا كه ممكن است امنيت شغلي آنها به خطر بيفتد. بهتر است براي رفع دغدغههاي ايجادشده، با مشاركت كاركنان در مورد آينده و شرايط عدم قطعيت گفتوگو و برنامهريزي كنيد. به ياد داشته باشيم يكي از نشانههاي موفقيت يك رهبر سازماني توانايي هدايت سازمان در شرايط عدم قطعيت و اطلاعرساني مناسب براي آمادگي كاركنان است.
بازانديشي در مقوله رهبري سازماني
البته اين يك تعريف متعارف از رهبري سازماني نيست. در آغاز قرن نوزدهم تئوري رهبري مردان بزرگ «Great Man» به اين نكته اشاره ميكرد كه تاريخ تمدن براساس اعمال رهبران بزرگ شكل ميگيرد. علاوه بر اين، اين باور همواره وجود داشت كه رهبران بزرگ با صفات خاصي متولد شدهاند كه اين صفات ژنتيك چنين عظمتي را برايشان به ارمغان آورده است. در واقع ميتوان گفت اعمال آنان از شخصيتشان سرچشمه ميگيرد. حتي مطالعات انجام شده در اين زمينه نيز در قالب تعريف سبكهاي رهبري و رفتار رهبران صورت گرفته است اما با اين وجود همواره بر جذابيت كاريزماتيك رهبران بزرگ تاكيد شده است. واژه يوناني كاريزما در لغت به معني هديه و فضيلتي است كه اجازه ميدهد تا افراد خاص ديگران را هدايت كنند و آينده را با حضور گسترده و شخصيت خود شكل دهند.
دغدغهاي در سازمانها وجود دارد مبني بر اينكه تسهيلاتي نظير دسترسي به ارتباطات تكنولوژيك، اندازه و انعطافپذيري و نگرش بالا به پايين در ميان رهبران محدوديتهايي را به همراه داشته است. براي نمونه سيمون لويد، مدير منابع انساني بانك سانتاندر بريتانيا، در مقاله خود تحت عنوان «technology is freeing things up» كه در ۲۴ سپتامبر ۲۰۱۴ در مجله HR منتشر شده، سعي كرده است به نكته ذيل اشاره كند: «به دليل گستردگي سازمانها پيادهسازي و تحميل ساختار فرماندهي و كنترل امكانپذير نيست.» در همين مقاله بتسي سارتر، معاون ارشد در شركت VMware اشاره ميكند كه به دليل سرعت بياندازه تغييرات نميتوان انتظار مقياسگذاري را داشت يا انتظار داشت كه بدون طراحي مدلهاي چابك به موفقيت دست پيدا كرد. ساختار بالا به پايين سرعت فوق العاده پاييني دارد.
ميتوان با بررسي بيشتر بينشهاي نلسون ماندلا، رئيسجمهوري سابق آفريقاي جنوبي و يكي از برجستهترين چهرههاي عصر حاضر، به چشماندازي جديد براي تهيه مدل رهبري سازماني دست پيدا كرد. ماندلا بهطور مستمر بر ماهيت مشترك رهبري تاكيد داشت و به دليل اعتباربخشي به افراد از شهرت فراواني برخوردار بود. براي مثال، هنگامي كه به واسطه تلاشهايش براي لغو آپارتايد از وي قدرداني شد او به اين نكته اشاره كرد كه لغو آپارتايد يك تلاش جمعي بوده است. شايد يكي از مهمترين درسهاي رهبري كه ميتوان از ماندلا آموخت تمايل بالاي وي به اشتراكگذاري نقش رهبري با ديگران باشد.
در محيطهاي كسبوكار پويا نميتوان روند تقليل انرژي و توان خلاقانه پيروان رهبر را بهطور كلي ناديده گرفت. رويكرد ماندلا در پي نگرشي جديد به رهبري است و رهبري را بهعنوان مجموعهاي از رفتارها و صفات مختص افراد خاص نميپذيرد بلكه آن را مجموعهاي از تجارب در ميان گروهي از افراد ميداند كه به دنبال تحقق هدفي هستند. اين نوع رهبري شامل فعاليتهايي نظير بررسي محيط، بسيج منابع و دعوت به مشاركت و تعامل متقابل در شبكههاي موجود يا شبكههاي جديد و البته ارائه بازخورد و تسهيل فرآيندها است.
علاوه بر اين، به اين معني است كه توسعه رهبري سازماني مستلزم اتخاذ رويكردي متمايز از صفات عادي و استاندارد است كه مديران را وادار به شركت در دورههايي ميكند كه ادعا ميكنند از چند و چون رهبري شايسته آگاهند و آن را آموزش ميدهند. اگر رهبري يك فعاليت گروهي است پس جدا كردن مديران از محيطي كه فعاليتهاي گروهي در آن به وقوع ميپيوندند راه مناسبي براي آموزش آن به نظر نميآيد. مديران شايد بتوانند برخي مهارتهاي كليدي را در دورههاي مزبور بياموزند اما مسلما چنين مهارتهايي در رويارويي با مشكلات و چالشهاي فضاي كسبوكار كاربردي نخواهند داشت. حتي استفاده از راهكارهاي پيشنهادي بهترين مشاوران هم گاه كارگشا نيست، زيرا همواره به راهكاري فوري براي حل مشكل به وجود آمده در فضاي كسبوكار نياز است.
اين به اين معني نيست كه آموزش رهبري سازماني الزامي نيست. بلكه بايد به اين نكته توجه كرد كه آموزش رهبري بايد در چارچوبي صورت گيرد كه پاسخگوي نيازهاي فوري مديران باشد و براساس تجارب رسمي و غيررسمي توسعه شغل نظير مربيگري، كارآموزي، انعكاس فرآيند گروه و يادگيري عملي صورت گيرد. در بررسي نحوه توسعه رهبري در درون يك گروه بايد به روشهايي دست پيدا كنيم كه حوزههاي نسنجيده و ناخودآگاه را به مفاهيم سنجيده و خودآگاه تبديل ميكنند. ضروري است نمونههاي شكست، ناهماهنگي، بحران و موانع موجود در محيط كار كه به طرز شگفتآوري منجر به سركوب خلاقيت ميشوند، مورد بررسي و توجه قرار بگيرند.
يكي از روشهاي موجود براي تحريك اين نوع گفت وگوي انعكاسي، يادگيري عملي يا تجربي است كه براساس آن شركتكنندگان به مشكلاتي كه در حوزه كاري و محيط كسبوكارشان روي ميدهد بهصورت زمان حقيقي واكنش نشان ميدهند. يادگيري عملي مستلزم ايجاد تلاشهاي هماهنگي ميان مديران و البته انعكاس اقداماتي است كه تبعاتي را در بخشهاي عملياتي سازمان بهجا ميگذارد. شركت سيسكو، مستقر در سن خوزه كاليفرنيا، از يادگيري عملي براي فراهم كردن زمينههاي رشد خود و پيادهسازي استراتژيهاي مشاركتي با رويكرد توسعه رهبري استفاده ميكند. از طريق برنامههاي مشابه كاركنان توسعه رهبري را در قالب وظايف شغلي خود ميآموزند و همزمان زمينههاي رشد كسبوكار نيز به آنان آموزش داده ميشود.
در دنياي به شدت رقابتي امروز تقليل روند توانمنديهاي خلاقانه پيروان راه منطقي به نظر نميرسد. در عوض نياز به طراحي مدل رهبري گروهي و خود اصلاح شوندهاي احساس ميشود تا به واسطه آن افراد تعامل با يكديگر و ارزيابي لحظه به لحظه اعمال خود را بياموزند تا از اين طريق زمينههاي يادگيري و توسعه در هر مقطع زماني براي سازمان فراهم شود. رهبري در قالب ياد شده به گروهي از افراد اشاره دارد كه بهصورت جمعي فعاليتهايي را انجام ميدهند نه فردي كه به تنهايي و در نقش يك رهبر براي ديگران تصميمگيري ميكند.
چگونه از استخدام افراد نامناسب اجتناب كنيم
اين وضعيت براي يك رئيس بسيار دردناك است. شما يك جاي خالي بزرگ در گروه اجراييتان داريد و فردي را پيدا ميكنيد كه فكر ميكنيد پاسخ تمام مشكلاتتان است و بعد در كمال تعجب ميفهميد كه اين فرد آن كسي نيست كه شما ميپنداشتيد.
اين فرد مهارتهايي كه شما فكر ميكرديد ندارد يا شايد او از شركت بزرگتري آمده و فكر ميكرديد كه ميتواند خود را با كسبوكار كوچكتر تطبيق دهد. گاهي ممكن است شخص با فضاي كاري شما همخواني نداشته باشد و گاهي رفتار او ميتواند مانند سمي فضاي كاريتان را مسموم كند. پس چه اتفاقي افتاد؟ چرا شما هنگام مصاحبه به المانهاي منفي توجه نكرديد؟
نكاتي در يافتن افراد مناسب
براي اجتناب از درگيري با افراد نامناسب، مصاحبه بايد با روشي درست انجام شود. من اعضاي اجرايي را ديدهام كه در مدت 5 دقيقه، نگاهي اجمالي به رزومه فرد انداخته و سوالاتي كلي در مورد كار ميپرسند. با اين روش، شكست حتمي است. در عوض، شما بايد وقت كافي صرف كرده و سوالات دقيقي بپرسيد كه به شما و شركتتان كمك كند تا فرد مورد نظرتان را پيدا كنيد. تمركز را از كار و سابقه تحصيلي فرد برداريد و پاسخهاي سوالات زير را پيدا كنيد:
• آيا اين فرد با فضاي شركت شما تطابق دارد؟ ارزشهاي اصلي شركتتان را بنويسيد. از فرد مورد نظر بپرسيد كه يكي از اين ارزشها را در شغل قبلي چگونه اجرا ميكرده است.
• اين فرد بايد دقيقا چه كاري در شركت شما انجام دهد؟ به او بگوييد كه ميخواهيد فروشتان در 12 ماه آينده به اندازه 10 درصد افزايش پيدا كند يا اينكه حاشيه سود بايد 5 درصد زياد شود يا هزينهها 3 درصد كاهش يابد درحاليكه عملكرد بدون تغيير باقي بماند و رضايت مشتري كم نشود. وارد جزئيات شويد و اهدافتان را قابل سنجش كنيد.
• در گذشته چه كاري توسط اين فرد انجام شده كه در شركت شما مفيد است؟ بايد بسيار عميق شويد! از او بپرسيد كه چه كاري انجام داده كه با كار آينده او تناسب دارد. در يابيد كه نقش او در پروژه چه بوده است: آيا ايده از او بوده است؟ آيا او كار را اجرا كرده است؟ تا وقتي به جواب خاص نرسيدهايد، دست برنداريد.
مصاحبه فقط اول كار است. شما بايد يك فرآيند ديگر را در نظر بگيريد و او را در موقعيت كار قرار دهيد. چشمها و گوشهايتان را باز كنيد و نحوه رفتار او با همكارانش را تحتنظر بگيريد. اگر فهميديد كه او فرد مناسبي نيست، حداقل اين موضوع را به موقع فهميدهايد و نه بعد از ماهها و يا سال ها؛ بعد از اينكه در جاي خود قرار گرفت.
عذر كارمند اخلالگر را بخواهيد
من با رئيسهايي كار كردهام كه تعدادي از افرادشان را چند روز بعد از استخدام اخراج كردهاند. رئيسي درباره دروغ يكي از افرادش به يكي از مشتريان در هفته اول كار صحبت ميكرد. فرد نميدانست كه مشتري از دوستان رئيس است و او را در مورد اتفاقي كه افتاد آگاه خواهد كرد. يك دروغ كوچك در هفته اول كار، ارزشي به نام اعتماد را از بين ميبرد. لازم به گفتن نيست كه به سرعت فرد ديگري جايگزين او شد. اشتباهات در استخدام محتمل است، حتي وقتي فرآيند مصاحبه به خوبي انجام شود. شما ميتوانيد با پرسيدن سوالات مرتبط با ارزشهاي اصليتان، اين اشتباهات را كمينه كنيد و مطمئن شويد اين فرد انتظارات را برآورده خواهد كرد. سوالات متعدد بپرسيد تا متوجه شويد كه فرد كارهايي كه ميخواهيد قبلا انجام داده است يا حداقل ميتواند در شرايط مشابه كار مورد نظرتان را انجام دهد. با انجام اين كارها، احتمال اينكه بعدا بپرسيد «شما چهكسي هستيد» كمتر ميشود.
چالشهاي انتخاب و انتصاب سازماني
يكي از بزرگترين دغدغه مديران خردمند، انتخاب و انتصاب افراد مناسب در جايگاهي متناسب با مهارتهاي سازماني آنان است. مدير كارآزموده، سازمان را به مثابه صفحه شطرنجي در نظر ميگيرد كه اولين گام منطقي آغازين آن چيدمان درست مهرهها است. او نيك ميداند هركدام از مهرهها عملكرد و كاربردي خاص و متفاوت دارند و برخي از آنها اصلا جايگزين خوبي براي يكديگر نيستند.
بر همين اساس مديران كارآزموده به طرز هوشمندانهاي جايگاه افراد را با تجربه و دانش آنان تطبيق داده و آگاهانه ميدانند عدم رعايت اين مهم ميتواند عواقب جبرانناپذيري را بهدنبال داشته باشد. بيگمان مديراني كه شيوههاي نوين مديريتي را با سليقه شخصي دستخوش تغييركرده و بدون رعايت استاندارد و معيارهاي مورد تاييد علم مديريت، نيروهاي سازماني را جذب ميكنند در بلندمدت موفق نيستند.شايد بعيد به نظر برسد اما هنوز در برخي از شركتها امور تخصصي توسط افرادي انجام ميشود كه از مهارت لازم برخوردار نبوده و وظايف خود را بدون اينكه تحصيلات و تجربيات كاري مرتبطي داشته باشند تنها بر اساس آزمون و خطا بهصورت سنتي به انجام ميرسانند. همچنين هنوز در برخي از شركتها مديريت منابع انساني يا سرپرستي سرمايه انساني كه يكي از موثرترين ابزارهاي توانمندسازي سازماني قلمداد ميشوند همزمان توسط متصدي امور اداري انجام ميپذيرد مسلما در اكثر موارد نه تنها امور اداري خوب پيش نميرود بلكه امور مرتبط با منابع سازماني نيز مثمر ثمر نبوده و اغلب كارمندان از تبعات ناخوشايندي كه به آنان تحميل ميشود ناراضي هستند. در چنين مجموعهاي كارمندان مرتبا از اشتباهات بهوجود آمده در ليستهاي حضور و غياب، محاسبات نادرست ساعات اضافه كاري، مرخصي و ماموريتهاي اداري و بينظميهاي پيدرپي كه با آن روبهرو هستند به ستوه آمده به واسطه عدم پاسخگويي و برخوردهاي غير حرفهاي افراد ذيربط دائما شاكي هستند. در اين موارد متصدي اداري بهعلت عدم تسلط به امور از وظايف و مسووليت خود شانه خالي كرده و مسووليت و عواقب اموري كه صرفا بهعهده كارمندان اداري و دفتري است را بهعهده سايركارمندان ميگذارد!
قطعا در چنين شرايطي امور منابع انساني نيز بهصورت اصولي سر و سامان داده نميشود و پرسنل از محل خدمت، نحوه تعيين حقوق و دستمزد و شرح وظايفي كه بهصورت منطقي برايشان تعريف نشده و همچنين عدم هماهنگي محل استقرار با نوع وظايفي كه انجام ميدهند ناخشنود بوده و به مرور زمان نسبت به سازمان احساس عدم رضايت خواهند كرد. معمولادر اين شرايط افرادي كه براي انجام وظايفشان نيازمند محيطي ساكت و آرام هستند در مجاورت پر سروصداترين بخش سازمان مستقر شدهاند، برخي افراد نيز در بخش غيرمرتبط به كار گمارده شده و كارمندان خلاق و مستعد موظف هستند كه كارهاي يكنواخت و تكراري انجام دهند؛ در نهايت نتيجه اين است كه هيچكس آرامش و رضايت نداشته و به مرور راندمان، انگيزه و روحيه كاري افراد كاهش مييابد.
بر همين اساس همواره به خاطر داشته باشيد براي پستهايي كه ارتباط و تعامل نزديكي با پرسنل دارد از كسانيكه تحصيلات و تجربه كاري غيرمرتبطي دارند يا از اصول و استانداردهاي حرفهاي سررشتهاي ندارند، دوري كنيد. زيرا اين افراد با ندانمكاريهايشان ميتواند مانند يك كبريت در انبار باروت عمل كنند.
با توجه به مواردي كه به شرح آن پرداختيم راهكارهاي زير بهعنوان نمونههايي از شيوه صحيح مديريتي در خصوص انتخاب و انتصاب سازماني توصيه ميشود:
شايد افرادي هستند كه در گذشته شما را مورد لطف خود قرار داده و شما موفقيت امروز خود را مديون آنان ميدانيد. گاهي اين افراد با توجه به سمت و اختيارات مديريتي كه شما داريد، متوقع هستند خودشان و يا كساني را كه به شما معرفي ميكنند در استخدام سازمان خود درآوريد. در اين موارد بهتر است براي جبران دِيني كه بر خود واجب ميدانيد، روشي غير از استخدام دوستان و سفارششدگان فاقد صلاحيت و غيرمتخصص را انتخاب كنيد. زيرا بهكارگيري اين افراد باعث ميشود وظايفي كه به آنان محول شده بهخوبي انجام نشده و پيامد اين امر ميتواند وجهه و اعتبار مديريتي شما را مخدوش كرده و شما را در سازمان بهعنوان فردي فرصت طلب با عملكردي ضعيف معرفي كند.
در انتصاب سازماني هوشيارانه و با درايت عمل كنيد تا افراد تحت مديريتتان دلسرد نشده و به واسطه عدالت و اخلاق حرفهاي شما هرگز به ترك سازمان و پيوستن به شركتهاي رقيب فكر نكنند.
مراقب سلامت روحي افراد تحت مديريتتان باشيد. براي كشتن روحيه كاري و انگيزه افراد اسلحه لازم نيست اگر قصد قتلعام داريد مطمئن باشيد تبعيض در انتصاب و ارتقاي سازماني خيلي سادهتر و كشندهتر از اسلحه ايفاي نقش ميكند.
افراد تندخو، عصبي و پرخاشگر را وارد مجموعه خود نكنيد اما اگر دليلي قانعكننده يا دليلي شخصي براي حضور ايشان داريد حداقل آنان را در ارتباط مستقيم با پرسنل قرار ندهيد زيرا رفتار غيرمتعارف و عدم رعايت ادبيات صحيح گفتاري باعث تخريب روحيه كارمندان ميشود. همچنين توجه داشته باشيد معاونهاي شما نمايندگان شما هستند، هنگام استخدام آنها دقت كنيد علاوهبر صلاحيتهاي علمي و اخلاقي، وجدان حرفهاي نيز داشته باشند. اينكه هميشه افراد در وضعيت مناسبي قرار ندارند و گاهي مطابق شرايطي كه در آن قرار دارند عكسالعمل نشان ميدهند قابل پذيرش است، اما فراموش نكنيد عدم رعايت احترام و رفتار توهينآميز بهويژه از سوي معاونان و مديران ارشد سازمان در هيچ حالتي پذيرفته نيست. همچنين اجازه ندهيد افراد زورگو و بدنهاد در سازمان براي خودشان امپراتوري درست كنند و ديگران را به بيگاري بكشند. آنان را شناسايي كنيد و بر حسب شرايط با اين افراد قاطعانه برخورد كنيد. اين افراد گاهي اينقدر گستاخ ميشوند كه به مافوق خود نيز زور ميگويند! وچون تخصص اصليشان اين است كه با ترويج شايعات بياساس و تزوير براي ديگران مشكل بهوجود ميآورند برخي از افراد باوجود ميل باطني براي حفظ شغل خود از آنها فرمانبري ميكنند.
براي جذب افراد در پستهاي حساس سازمان مانند مديريت مالي، مديريت حقوقي و مديريت بازرگاني كه داراي جايگاه ويژهاي در سازمان هستند تنها به سابقه كار و تحصيلات افراد اكتفا نكنيد؛ براي اين سمتها هوش، خلاقيت و سرعت عمل افراد را هم مد نظر قرار داده و با مصاحبههاي ويژه و دقت مضاعف نسبت به استخدامشان اقدام كنيد. فراموش نكنيد صاحبان سمتهاي ذكر شده ميتوانند در موفقيت يا شكست سازماني نقش بسزايي داشته باشند.
5 قاعده استثنايي در فرآيند يادگيري كاركنان
بهنظر شما سازمانها تحت چه شرايطي پذيراي فرهنگ يادگيري خواهند بود؟ اغلب هنگامي كه نياز مبرمي به تغيير احساس شود، مديران به بررسي دلايل اصلي شكست يا سقوط سازمان روي ميآورند. هنوز هم بسياري از سازمانها زمان و انرژي خود را صرف راهبري اقتصاد پيچيده جهاني و پيشرفتهاي تكنولوژيك ميكنند، از اينرو زمان بسيار كمي به ايجاد فرهنگ يادگيري اختصاص داده ميشود. فراهم كردن چنين محيطي تاكنون به اين اندازه اهميت نداشته است. با اين وجود، هنوز هم بسياري از متخصصان منابع انساني به دنبال تبيين ارزشهاي حاصل از تجارب يادگيري هستند. اين گروه از متخصصان يكي از مهمترين حلقههاي ايجاد برنامههاي يادگيري سازماني تلقي ميشوند. در ادامه به پنج قاعده اصلي اين حوزه اشاره ميشود. آيا بهنظر شما هر يك از اين قواعد در تكميل فرآيند يادگيري سازمان موثر خواهند بود؟
قاعده اول: كاركنان ما زمان كافي براي شركت در برنامههاي آموزشي را ندارند، بهخصوص اگر اين برنامهها منجر به فاصله گرفتن آنان از محيط كار شود. مديراني كه مسووليتهاي گستردهاي بر عهده دارند معمولا ميگويند اگر فرصت انديشيدن به چالشها و ارزشهاي شغلي خود را داشته باشند، مسلما چيزهاي بيشتري فرا خواهند گرفت. در محيط كار، كاركنان با ايميلها، توييتها، جلسات و اطلاعات فراواني بمباران ميشوند كه هر يك به نوبه خود بهرهبرداري از فرصتهاي يادگيري را از آنان ميگيرد. تحقيقات نشان ميدهد چنين محركهاي دائمي منجر به وارد شدن صدماتي به حافظه بلندمدت و كوتاهمدت افراد ميشوند. فرآيندهاي يادگيري موفق مستلزم درگيري و تمركز همهجانبه فرد است؛ بنابراين سازمانها بايد برنامههايي طراحي و اجرا كنند كه كاركنان را به لحاظ عاطفي، فكري و رفتاري درگير ميكنند. فرآيندهاي يادگيري رايج در سازمان خود را بررسي كنيد و به كاركنان خود ثابت كنيد كه اختصاص زماني براي يادگيري منجر به ارتقاي ارزش آنان در سازمان و افزايش فرصتهاي ارزشآفريني براي سازمان خواهد شد.
قاعده دوم: اگر بتوانيم تجارب يادگيري مناسبي در اختيار كاركنان بالقوه قرار دهيم، احتمالا پس از مدتي شاهد ترك سازمان از سوي آنان خواهيم بود. اين يك چالش رايج است اما آيا ميدانيد دقيقا وقتي كاركنان بالقوه خود را از دست ميدهيد چه اتفاقي براي سازمانتان روي ميدهد؟ افراد اغلب زمانيكه فرصت لازم براي تجربه عملي آموختههاي خود يا نوآوري و آزمودن ايدههاي جديد را نداشته باشند، تصميم به ترك سازمان ميگيرند. سوال اصلي اين است كه آيا محيطي وجود دارد كه فرهنگ يادگيري در آن از ارزش بالايي برخوردار باشد؟ سيليكون ولي يكي از نمونههاي بارز مناطقي است كه سازمانهاي فعال در آن همواره در حال يادگيري هستند. كسبوكارها در اين منطقه مدام در حال نوآوري و رقابت هستند و فرهنگ سازماني آنها به معناي واقعي ارزش فرهنگ يادگيري را درك ميكند. در واقع، برخورداري از فرهنگ يادگيري براي كسب وكارهاي اين منطقه يك مزيت رقابتي محسوب ميشود. افرادي كه پس از يادگيري تصميم به ترك سازمان ميگيرند نه تنها مالكيت معنوي سازمان و اطلاعات رقابتي آن را دچار خدشه ميكنند، بلكه ذهنيتي را تخريب ميكنند كه بهترين محرك و دانش دستيابي به موفقيت محسوب ميشود.
قاعده سوم: بهمنظور افزايش كارآيي بايد فرهنگ يادگيري به صورت تجربي و نه نظري در سازمان تسري پيدا كند. البته يادگيري بايد شامل هردو مقطع باشد. سازمانها بايد در كنار فراهم كردن فرآيندهاي يادگيري تجربي فرصتهايي را هم براي كاربرد شهودي نظريهها در اختيار كاركنان خود قرار دهند. كاركنان به دنبال دستيابي به نوعي از دانش هستند كه راهگشاي چالشهاي روزانه آنان در محيط كار باشد. به هر حال، متخصصان منابع انساني بايد با اين دوگانگي دست و پنجه نرم كنند. اگر نظريهها بيش از حد ساده يا موشكافانه باشند منجر به دلسرد شدن افراد از ادامه يادگيري خواهند شد. ايجاد محيط مناسب كه ما را در درك عميقتر حقايق كسب وكار و نحوه رويارويي با آنها ياري ميرسانند، ضروري است. براي مثال، نقش تعصبات شخصي مديران را در تصميمگيريهاي روزانه آنان در نظر بگيريد، يك كلاس درس زنده كه هر فرد با تجربهاي عملي از آن بيرون ميآيد.
قاعده چهارم: كارمندان به مرور اصول يادگيري آنلاين را فرا ميگيرند، زيرا هيچيك از آنان نميخواهند در چشم مديران ارشد خود ناكارآمد بهنظر برسند. ايجاد تجارب يادگيري در حين كار فرصتي را براي جلب مشاركت كاركنان در فرآيند يادگيري فراهم ميآورد. احساسي غريب و اغلب خاموش در ميان مديران اجرايي رايج است و آن اينكه نبايد اطرافيان از نياز آنان به يادگيري بيشتر اطلاع داشته باشند، در غير اين صورت موقعيت و جايگاه كنوني آنان دچار خدشهاي غير قابل جبران خواهد شد.
اطلاع از اهميت و مقام شغلي هر يك از مديران ارشدي كه در كلاسهاي آموزشي شركت ميكنند، ديگران را وادار به حضور در كلاسها ميكند. شايد بخشي از محبوبيت و شهرت كلاسهاي آنلاين هم بهدليل عدم تمايل اين مديران ارشد نسبت به فاش شدن ناتوانيها و دانش كم آنها باشد؛ اما بايد پذيرفت كه يادگيري از تجارب همكاران همرده كارآمدي بالايي دارد و اضطرابهاي اوليه را به مراتب كاهش ميدهد؛ اما بايد در نظر داشت كه طراحي يك دوره آموزشي آنلاين مستلزم تعاملات گروهي و تيمي فراوان است.
قاعده پنجم: براي تبديل شدن به يك سازمان يادگيرنده بايد ابتكار عمل فراواني به خرج داد. يادگيري مفهومي نيست كه قابليت ارائه در قالب يك برنامه را داشته باشد. يادگيري بخشي از فرهنگ يك سازمان است. بخشي از فعاليتهايي است كه بايد بهصورت روزانه به آن پرداخته شود. اگر معتقد هستيد هر مديري بدون يادگيري از اشتباهات خود و پذيرفتن ايدههاي جديد قادر به دستيابي به موفقيت واقعي خواهد بود، سخت در اشتباهيد. مديران ارشد بايد از شكستها و اشتباهات خود پند بگيرند. فراموش نكنيد يكي از دلايل اصلي عدم انعطافپذيري برخي از رهبران سازمانها ترك مهارتهاي يادگيري سازماني است.
رعايت اين نكات براي آموزش كارمندان ضروري است:
استفاده از دورههاي آموزشي آنلاين: دورههاي آموزشي آنلاين ميتواند فرآيند كسب موفقيت در كسبوكارتان را آسان كند. شما هميشه مسوول توضيح اهداف و سياستهاي حال و آينده شركت خواهيد بود، اما ميتوانيد با استفاده از برنامههاي آنلاين به افراد مجموعه خود بسياري از مهارتهاي اساسي ديگر را آموزش دهيد.
استفاده از كارمندان خوب بهعنوان مربي: يكي از نقاط قوت كسبوكار كوچك اين است كه شما ميتوانيد جلسات آموزش را با تعداد كارمندان كمتري شروع كنيد. به همان اندازه كه در طول مسير موفقيتهايي را كسب ميكنيد و كسبوكارتان رونق ميگيرد، به همان ميزان هم نياز به افزايش آموزش افراد به خوبي نمايان ميشود. براي انجام اين كار از مربيان حرفهاي كه در شركت شما هستند، استفاده كنيد. اگر نگاهي به اطراف خود بيندازيد، منابع با ارزشي از افراد با استعداد را پيدا ميكنيد كه ميتوانند دانش خود را با همكارانشان به اشتراك بگذارند.
سنجش پيشرفت براي ارائه اهداف آموزشي بعدي: هر جنبه از كسبوكار شما اعم از برگزاري جلسات هفتگي تا تعامل با مشتريان نياز به برنامهريزي دارد. اين به معني تعيين اهداف آموزشي است و هر كارآفريني به اين موضوع آگاه است كه اگر در هر مقطعي ميزان پيشرفت اندازهگيري نشود، نميتوان هدفي براي آموزشهاي بعدي تعيين كرد. زماني را هم براي ديدار با كارمندان خود بگذاريد و با آنها در مورد هدفهايي كه در نظر داريد گفتوگو كنيد، سپس برنامهاي را براي سنجش آنها مطرح كنيد. بهعنوان مثال، براي شناسايي شكافها و نواقص موجود، بازديدي از سطح عملكرد كارمندان در دورههاي سه ماهه انجام دهيد. اين به شما كمك ميكند تا متوجه شويد در كدام قسمتها موفق بودهايد و در كدام قسمتها نياز به آموزش بيشتري است.
تشخيص تفاوت نسلها: نيروهاي كاري متشكل از نسلهاي مختلف، داراي بينش و ايدههاي مختلفي هستند كه بهدليل تنوع گروههاي سني پديد آمده است. اين موضوع ميتواند شكافي در آموزش ايجاد كند. توجه به تفاوت در روش يادگيري برخي از كارمندان بسيار مهم است. از اين رو آموزش افراد بهطور اختصاصي به كم كردن اين شكافها كمك ميكند.
تشويق كارمندان به يادگيري: بهترين كارمندي كه در هر كسبوكار كوچكي ميتوانيد بيابيد، فرد باانگيزه و مشتاق به يادگيري است. اگر كارمندان يادگيري را دوست داشته باشند، آموزش با سرعت مناسب انجام خواهد شد. از سوي ديگر، كارمنداني كه علاقهاي به يادگيري ندارند، جلسات آموزشي را به يك كابوس تشبيه ميكنند. اگر ميخواهيد آموزش موفقي داشته باشيد بايد افراد باانگيزه و علاقهمند به ياد گيري را تشويق كنيد. يكي از بهترين راههاي تشويق اين افراد، شناسايي منافع آنها است. اگر شما منافع كارمندتان را در آموزش در نظر بگيريد، اين موضوع در جلب توجه و حفظ بهتر اطلاعات به آنها كمك خواهد كرد.
شركت در سمينارها: برگزاري سمينارهاي آموزشي سالانه مرتبط با زمينههاي موردنياز كسبوكارتان، شركت را در طول مسير به روز نگه ميدارد. اگر شركت كوچكي داريد، حتما دريافتهايد كه برگزاري حداقل يكي از اين سمينارها در هر سال براي همه افراد مفيد و با ارزش است. در يك شركت بزرگتر، اعزام نمايندگاني در قالب گروه كوچكي از افراد مورد اعتماد براي معرفي كسبوكارتان و همچنين تهيه گزارش از آنچه اين گروه به كارمندانتان آموزش دادهاند، بسيار قابل توجه است. اگرچه ممكن است هزينه حضور در چنين سمينارهايي بالا باشد، اما شما بهزودي متوجه خواهيد شد در ازاي آن كارمندان آموزش ديده با كيفيت بالا به شركت شما برگردانده شدهاند.
حمايت از مشتري
تقاضاهاي مشتري ميتواند بسيار زياد باشد. ما در عصري زندگي ميكنيم كه مشتريان انتظار پاسخ فوري دارند و اگر شما با آنها سر ناسازگاري داشته باشيد، در رسانههاي اجتماعي شركت شما را تنبيه خواهند كرد. خوشبختانه، تكنولوژي ميتواند شركتها را در هر اندازهاي قادر سازد تا حمايت تيمها را ساختاربندي و به رفع اين نيازها كمك كند.
چه شما به دنبال ساخت يك تيم، بازسازماندهي تيم فعلي يا آمادهسازي براي رشد باشيد، بايد ابتدا ساختار درست براي حمايت تيم را بيابيد. در اينجا 7 نكته كه ساختار حمايت مشتري متناسب كسب و كار شما را تعيين ميكند، بيان كردهايم.
1. آنچه مشتري را راضي ميكند، بشناسيد.
پيش از اينكه هر كاري انجام دهيد، آنچه مشتري را شاد ميكند، بشناسيد. تجربه حمايت كامل مستلزم چيست؟ نظر شما در مورد مشتري راضي چيست؟ پاسخ دادن به اين سوالات به شما اجازه خواهد داد تا يك فلسفه و ساختار تيمي را ايجاد كنيد كه منجر به يك تجربه بزرگ مشتري ميشود. اگر نياز به الهام داريد، به ارزشهاي شركتتان براي درك بهتر حمايتي كه ميخواهيد ايجاد كنيد و تجهيز تيمتان براي ارسال ارزشها نگاهي بيندازيد.
2. حمايت از تيمتان را به كانالهاي مختلف تقسيم كنيد.
به ساختاربندي تيمتان بر اساس فعاليت نگاهي بيندازيد. اين ممكن است شامل هر تركيبي از كانالها مانند ايميل، تلفن، چت كردن و شبكههاي اجتماعي باشد. ابتدا شناسايي كنيد كه كدام كانالها به بهترين وجه به پايگاه مشتريان شما خدمت ميكنند (Customer-Base يا همان پايگاه مشتريان به گروه مشتريان يك بنگاه اطلاق ميشود كه معمولا قسمت عمدهاي از آنها خريد خود را تكرار ميكنند و امروزه تاكيد بسيار بالايي بر حفظ و توسعه اين پايگاه ميشود) آنگاه از اين اطلاعات در استخدام استفاده كنيد و در نيازهاي كسب و كار و سطوح مهارت آنها در نظر بگيريد.
3. به وراي استعدادهاي خود نگاهي بيندازيد.
منبع استعداد شما كجا خواهد بود؟ ارتباطات درجهاي از دسترسي را ايجاد كرده است و موجب ميشود تيمهاي داخلي ديگر تنها گزينه نباشند. شما اكنون ميتوانيد بهترين نماينده را در سراسر جهان بيابيد و با آنها كار كنيد و با استخدام آنلاين به سرعت وارد عمل شويد. شركتهايي مانند Thumbtack و Visual.ly به شيوه انعطافپذيرتري استخدام ميكنند، تيمهاي توزيعشده از كارگران درون سازماني و نمايندگان حمايت مشتري ايجاد شده است تا به بهترين پوشش دست يابند. اگر در جذب ارگانهاي بزرگ دچار مشكل هستيد، وراي بازار محليتان جستوجو كنيد.
4. فراهم كردن نيازهاي مشتريان.
طبق گزارش اخير Zendesk Customer Service Benchmark، چت زنده بيش از هر كانال ديگر 92 درصد رضايت بيشتر در مشتري ايجاد ميكند. اگر بهجاي آن، پايگاه مشتري شما عمدتا افرادي از نسل قديميتر كه كمتر روي تكنولوژي متكياند باشد، حمايت تلفني ممكن است كانال ارزشمندتري باشد. باوجود اينكه مشتريان شما در چه طبقهبنديهايي قرار ميگيرند، اطمينان يابيد كه با تاكيد بر حمايت بر توانمنديها، به زبان آنها صحبت كنيد.
5. يك تيم عملياتي ايجاد كنيد.
همانطور كه به تفصيل شرح داديد شما نياز به ايجاد يك تيم عملياتي داريد تا حمايت از تيم را فعال نگه دارد. اين امر ممكن است شامل هرچيزي از آموزش تا اطمينان از كيفيت تا مديريت پروژه شود. ساخت يك نيروي كاري عملياتي شما را قادر خواهد ساخت تا با سرعت زياد مقياسگيري و ايدههاي جديد را به سرعت و موثر با استفاده از پرسنل داخلي يا يك تيم توزيعشده امتحان كنيد.
6. به آزمون ادامه دهيد.
همانطور كه كسبوكار شما نياز به تغيير دارد، كمك به ساختار تيمتان باعث رفع اين نيازها ميشود. براي مثال، اگر ساختاربندي فعلي تيمتان، به نرخ بالاي رضايت مشتري دست نيابد، تلاش كنيد تا بر تمركز بر انواع خاص مسائل مانند مذاكرات، پرداختها و تعليقات را بازسازي كنيد. بهطور مستمر رويكردهاي خودتان را بازبيني كنيد تا اطمينان يابيد كه تقاضاهاي شركتتان را ميتوانيد برآورده سازيد.
واكنش نادرست مديران
بسياري از مديران و مربيان تصور ميكنند زماني كه يكي از كارمندان دچار كمبود اعتماد به نفس است، ميتوانند با تعريف از او، به او اعتماد به نفس بدهند. آنها تلاش ميكنند كارمند خود را با گفتن جملاتي از اين دست ترغيب كنند: «تو از عهدهاش برمي آيي. اگر اين قابليت را در تو نميديدم، هيچوقت وظيفه به اين مهمي را به تو واگذار نميكردم». در حوزه مربيگري، اين رفتار «گفتوگو با منتقد درون» نام دارد. منتقد درون، عامل بازدارندهاي است كه دائما از فرد انتقاد ميكند و ميگويد: «تو از پس اين كار بر نميآيي. تو به اندازه كافي خوب نيستي». وقتي شما از فردي كه دچار خود كم بيني است تعريف ميكنيد، مخاطب اصلي شما او نيست، منتقد درونش است. او دائما ميگويد «نميتوانم» و شما نيز ميگوييد «چرا! تو ميتواني». در جلسات مربيگري، به شما ميآموزند كه هرگز با منتقد درون كسي سر و كله نزنيد. شما قصد داريد كارمند خود را متقاعد كنيد كه انسان توانايي است، اما تجربه نشان داده كه اين تلاشها نتيجهاي ندارند. به دو دليل:
نخست اينكه براي كسي كه دچار خودكمبيني است، اين تعريف و تمجيدها قانعكننده نيستند. شما كارمند خود را فردي شايسته ميدانيد و براي اثبات آن به شواهد بيروني و دادهها استناد ميكنيد درحاليكه منتقد درون او، براساس ترسهايش او را ارزيابي ميكند. صداي منتقد درونِ اين افراد به قدري بلند است كه صداي شما را به سختي ميشنوند. تعريف و تمجيد از اين افراد نهتنها كمكي به آنها نميكند، بلكه اين احساس را در آنها تقويت ميكند كه لياقت موفقيت را ندارند و به دليل خوششانس بودن به موفقيت رسيدهاند، دير يا زود دست آنها رو ميشود و همه ميفهمند كه آنها فرد متقلبي بودهاند (سندرم ايمپاستر)
دوم اينكه، اگر سعي كنيد با تعريف از كسي به او اعتماد به نفس بدهيد، او براي آنكه اعتماد به نفس داشته باشد، هميشه به تعريف كردنهاي شما نياز خواهد داشت. پس راه حل شما يك راه حل موقتي است. بهتر است به جاي اينكه به كارمند خود ماهي بدهيد، به او ماهيگيري بياموزيد. همانطور كه يك ماهيگير به تور و قلاب نياز دارد، كارمند شما نيز به ابزاري نيازمند است كه با كمك آن احساس خودكمبيني خود را مهار كند. با مهار اين احساس، او تصميمات منطقيتري خواهد گرفت، بدون آنكه نياز داشته باشد كسي به او قوت قلب دهد.
تناسبسازي را فراموش نكنيد
وقتي ميخواهيد به گزينههاي مختلف مزايا براي كاركنان شركتتان فكر كنيد، به ياد داشته باشيد كه نبايد به شكل يك بسته مزايا باشد، بلكه بايد آن را خدماتي براي ثبات مالي و جسمي كارمندانتان در نظر بگيريد. بهمنظور تصميمگيري در مورد اينكه شركت شما چه مزايايي را بايد به كارمندان ارائه كند، ابتدا بايد بدانيد آنها دقيقا به چه چيزهايي نياز دارند.
همچنين در نظر بگيريد كه تنوع نيروي كار امروز بسيار زياد است و اين تنوع فقط در جنسيت و قوميت نيست، بلكه سن را هم دربرميگيرد، به طوري كه ممكن است در يك شركت دامنه سني كارمندان بين 18 تا 70 سال باشد. همانطور كه در مورد استقبال و استفاده از تكنولوژيهاي جديد، توازن بين كار و زندگي و تعاملات اجتماعي تفاوت بين نسلها كاملا مشهود ميشود، اين موضوع در مورد نيازهاي زندگي و پوشش بيمه و در نتيجه بستههاي مزاياي كارمندي هم وجود دارد. با اين حال، گزارش نيروي كار شركت بيمه Aflac دريافته كه تقريبا نيمي از كسبوكارهاي كوچك در آمريكا (44 درصد) ميگويند رويكرد آنها در اعطاي مزايا به كارمندان، يك بسته مزاياي واحد براي همه است.از آنجايي كه كارمندان در همه سنين، ديدگاهها و نيازهاي منحصربهفردي دارند، كسبوكارهاي كوچك بايد بستههاي مزايايي را طراحي كنند كه راهكارهاي هدفمند و با در نظر گرفتن هزينه-فايده براي آنها ارائه ميكند.
سطوح مختلف زندگي كارمندانتان را مد نظر قرار دهيد و اطمينان حاصل كنيد مزايايي كه در نظر گرفتهايد با نيازهاي فردي آنها تناسب داشته باشد. نيازهاي كارمنداني كه به تازگي از دانشگاه فارغالتحصيل شدهاند، با كارمنداني كه ازدواج كرده و دو فرزند كوچك دارند كاملا متفاوت است. پس سطوح مختلف زندگي آنها را با ارائه طرحهايي براي فرد، خانواده و غيره در نظر بگيريد. متناسبسازي مزايا با نيازهاي كارمندان، براي كسبوكار شما نيز مفيد است، چرا كه بر سلامت محيط كار و در نتيجه افزايش بهرهوري نيروي كار اثرگذار است.
10 توصيه براي مديريت شكايات كارمندان
آيا شما هم جزو آن دسته از مديران هستيد كه در پاسخگويي به شكايات و مديريت آنها دچار مشكل هستيد؟ اگر چنين است بايد بدانيد كه با همه شكايتها و انتقادها نبايد به يك شكل برخورد كرد و به همين دليل هم هست كه مديران زبده و باتجربه از شكايتهاي درست و بجا استقبال ميكنند و نسبت به آن موضع منفي ندارند. با اين همه شكايتهايي نيز وجود دارند كه ناموجه، نابخردانه و احساسي هستند كه مديريت و برخورد با آنها مشكلتر و حساستر است. به هر حال شكايتها و انتقادهاي كاركنان از مديريت با هر نيتي و به هر شكلي صورت پذيرد امري سازنده و مفيد ميتواند باشد به شرطي كه برخورد درست و اصولي با آن انجام شود و آن چيزي را كه معمولا بهعنوان يك تهديد و امري ناخوشايند تلقي ميشود به يك فرصت و امري مطلوب تبديل سازد. در اينجا 10 توصيه براي مديريت بهينه و درست شكايتها كه بخشي جداييناپذير از حرفه مديريت است ذكر شده است.
1. حالت دفاعي به خود نگيريد
بعضي از مديران به محض روبهرو شدن با هر گونه شكايتي از بيرون سازمان، موضعي دفاعي و دشمنانه به خود ميگيرند و فكر ميكنند كه شاكيان دارند به شخصيت آنها توهين ميكنند اما چنين رويكردي حل مساله را دشوارتر و گاه غيرممكن ميسازد درحاليكه تمركز كردن بر اطلاعات و راهحلها ميتواند هم به حل مشكل كمك كند و هم آن شكايت را به فرصتي براي بهبود امور تبديل كند.
2. واقعيتها را درك كنيد
هر فردي با دليل و هدف مشخصي اقدام به شكايت كردن و گلهگزاري از شما و سازمانتان ميكند كه شما حتما بايد آن دليل را به روشني دريابيد.بنابراين پيش از هرگونه نتيجهگيري عجولانه در ابتدا از دلايل و ريشههاي بروز شكايت آگاه شويد و از زواياي مختلف به قضايا بنگريد و براي اين كار بايد به عقايد و نظرات شاكيان بهخوبي گوش فرا دهيد.
3. با دقت و صبر به سخنان شاكيان گوش كنيد
وقتي فردي شكايتي را مطرح ميسازد انتظار دارد كه شما سخنان او را بشنويد و بفهميد. پس در هنگام صحبت كردن او با مطرح كردن سوالاتي دقيق به او اطمينان دهيد كه به او توجه داريد و شرايط را درك ميكنيد.با اين كار هم به فرد شاكي احترام گذاشتهايد و هم از انتظارات و خواستههاي او آگاه شدهايد و همه اينها باعث ميشود تا شكايت از يك تهديد به يك فرصت تبديل شود.
4. احساسات شاكيان را درك كنيد
شما ممكن است لزوما با عقايد و نظرات شاكيان موافق نباشيد اما به جاي بحث و جدل با آنها سعي كنيد با گفتن جملاتي مانند «من به شما حق ميدهم كه آزردهخاطر باشيد» يا «من ميدانم كه اين مساله شما را اذيت ميكند» آنها را آرام سازيد تا آنها نيز به استدلالها و توجيهات شما گوش كنند.
5. بكوشيد مساله را حل كنيد و راه حل پيشنهاد كنيد
سريعترين راه براي توجه كردن به يك مساله، حل فوري آن است. متاسفانه بسياري از مديران به دلايل مختلف شكايات متعددي را لاينحل باقي ميگذارند و نسبت به آن بيتوجهي ميكنند درحاليكه اگر ديديد كه يك راه براي حل مشكل كارآيي ندارد حتما بايد به سراغ راه حلهاي ديگر برويد تا بستر بروز شكايت از بين برود.
6. از ديگران به خاطر شكايات و انتقادهاي سازندهشان تشكر كنيد
دريافت شكايات ميتواند امري مثبت و اميدواركننده باشد چرا كه نشان ميدهد راههاي ارتباطي بين شما و بيرون هنوز گشوده است. شكايتهاي سازنده ميتواند به مديران در شناسايي مشكلات و نقاط ضعف كمك شاياني كند و موانع پيشرفت كار را مرتفع سازد. بنابراين گوش فرادادن به شكايتها و سپاسگزاري در قبال آنها باعث تقويت روابط و پيوندها ميشود.
7. افراد صالح و مناسب را مسوول پاسخگويي به شكايات كنيد
خيلي وقتها ممكن است شما بهترين و مطلعترين فرد براي پاسخگويي به شكايات نباشيد و لازم است كه از ساير افرادتان بخواهيد اين كار را انجام دهند. در چنين شرايطي بايد مناسبترين گزينه را براي اين كار انتخاب كنيد و توصيههاي لازم را به او منتقل سازيد. در اين حالت شما بدون اينكه از پاسخ دادن به شكايات شانه خالي كنيد نقش «دريافتكننده شكايات» و «پيگيريكننده» را ايفا ميكنيد.
8. واقعيتها را ارائه دهيد
ريشه بروز بسياري از شكايات در درون سازمانها عدم شفافيت اطلاعاتي و آگاهي كاركنان از واقعيتهاي جاري در سازمان است. هنگامي كه زيردستان شما درك درست و كاملي از واقعيتها و محدوديتها نداشته باشند بستر مساعدتري براي شكايت كردن و به اصطلاح «غر زدن» بين آنها به وجود ميآيد. براي پيشگيري از چنين وضعيتي كافي است به پرسشها و نگرانيهاي افرادتان به موقع و بهطور شفاف پاسخ دهيد و براي اين شفافيت اطلاعاتي و در جريان قرار دادن ديگران بهترين كار است.
9. براي دريافت شكايات سازنده فراخوان بدهيد
مديراني كه براي آگاهي از شكايات و گلههاي كاركنانشان علاقه نشان ميدهند خيلي زود و به آساني درمييابند كه كاركنانشان تا چه اندازه نسبت به خواستهها و نگرانيهاي آنها اهميت قائل ميشوند. واقعيت آن است كه بسياري ازكارمنداني كه بيشتر شكايت ميكنند افرادي دلسوزتر هستند كه دوست دارند كارها بهتر انجام شود. استفاده از اين پتانسيلها ميتواند مشكلات و محدوديتها را هرچه سريعتر هويدا سازد و از رشد و خطرناكتر شدن آنها جلوگيري كند.
10. هر روز بهطور متوسط 15 دقيقه را صرف گوش كردن به شكايتهاي كاركنانتان كنيد
تبديل شدن رسيدگي به شكايات و گلههاي كاركنان يكي از عادات مديران موفق است كه آنها را در جريان امور قرار ميدهد، آن هم با صرف كمترين هزينه و وقت.
11. نگذاريد شكايات تبديل به نارضايتي و بحران شوند
رسيدگي به موقع به درد دلها و گلايههاي كاركنان و پاسخگويي مناسب به آنها باعث افزايش جو آرام و دوستانه در سازمان شده و از بروز نارضايتيها بين افراد جلوگيري ميكند.
چگونه ميتوان در محل كار تواناييهاي خود را نشان داد؟
مسلما براي كسب موفقيت در هر كاري كه انجام ميدهيد، سختكوشي و تبحر بسيار حائز اهميت است، اما از لحاظ شغلي چندان كافي نيست. بهمنظور پيشرفت در محل كار و آگاهي از پتانسيل كامل خود، ديگران نيز بايد متوجه تلاش بيوقفه شما شوند. مديريت ارشد بايد از تخصص و مهارتهاي كاركنان خود آگاه باشد همچنين از كارهايي كه تا به حال انجام دادهاند نيز اطلاع داشته باشد. تنها در اين صورت است كه ارزش كارمندان در سازمان مشخص ميشود. بهترين روش براي رسيدن به چنين موقعيتي اين است كه خود را يك كارآفرين در نظر بگيريد. اگر شركت و كسب و كار متعلق به شما بود، چگونه درآمد خالص را افزايش ميداديد؟ از طريق افزايش فروش، كاهش هزينهها يا بالا بردن بهرهوري؟ اين مقاله به بررسي راهكارهايي براي نمايش بيشتر تواناييها و ارتقاي شغلي ميپردازد.
زير نظر گرفتن كارهاي شركت و يافتن مشكلات ديده نشده از سوي ديگران
سعي كنيد ابتكار عمل داشته باشيد و با مشكلاتي دست و پنجه نرم كنيد كه به مهارت خاص و تخصص نياز دارد يا به ديگران پيشنهاد كمك جهت يافتن راهحل مناسب براي مشكلاتشان دهيد. براي مثال، در بخش شما، فناوري جديدي در حال معرفي است اما بهكارگيري آن بهدليل عدم وجود ارتباط بين بخشهاي مختلف به تعويق افتاده است. با به دست گرفتن رهبري گروه ميتوانيد متوجه مشكلات ارتباطي آنها شده و سپس طرحي را براي يافتن راهحل برنامهريزي كنيد. درحاليكه مشغول كار روي اين موضوع هستيد امكان دارد با مديراني آشنا شويد كه پيش از اين، كمتر با آنها در ارتباط بوديد و شايد اين مديران بتوانند نقش مهمي در پيشرفت شغلي شما ايفا كنند.
از عهده حل مشكلاتي برآييد كه هيچ فردي حاضر به رويارويي و يافتن راهحل براي آنها نيست
شايد محصول توليدي شركت از كيفيت عالي برخوردار نباشد اما همين عدم كيفيت، فرصت خوبي براي شما به شمار ميرود. اكثر افراد روي محصولات با كيفيت كار ميكنند، اما با سعي در تغيير محصولي كه موفقيت چنداني در بازار ندارد، شانس ايجاد تغيير بزرگتري به همراه خواهيد داشت، با اين كار نهتنها خود را بيشتر در معرض ديد قرار ميدهيد، بلكه نظر مدير را هم نسبت به خود تغيير خواهيد داد. در اين صورت شما را بهعنوان فرد فعال و زرنگي كه قادر به حل مشكلات است، قبول خواهند داشت در ضمن ميتوانيد در هر زمينهاي ابتكار عمل و تفكر خلاقانهاي داشته باشيد. چنين خصايصي مطمئنا مورد توجه قرار خواهند گرفت.
درخواست همكاري در پروژههايي را داشته باشيد كه در معرض ديد همگان باشد
براي شركت در چنين پروژههايي لازم است با اعضاي گروهها از بخشهاي ديگر همكاري كرده تا تاثير چشمگيري روي درآمد خالص سازمان داشته باشيد. اگر قرار باشد فردي به عنوان نماينده از دپارتمان شما براي شركت در جلسات بين واحدها فرستاده شود داوطلب انجام اين كار شويد تا فرصت گفتوگو درباره پروژهها يا جلسات كميتهها را داشته باشيد.
يافتن سرمايهگذار حرفهاي
سرمايهگذار حرفهاي معمولا يك فرد ارشد در سازمان است كه حاضر است با استفاده از قدرت تصميمگيري خود در سازمان، مانند يك مدير، از فعاليتها و پيشرفتهاي شما در داخل سازمان حمايت كند. همچنين در مسير حمايت از شما، فرصتهايي را به وجود آورد كه جهت ارتقاي وجهه كاري شما موثر خواهد بود. كار سرمايهگذار با مشاوران در سازمان كاملا متفاوت است. مشاور، آينده كاري و جايگاه آتي فرد در حال پيشرفت را تصوير سازي ميكند اما سرمايهگذار حرفهاي از پيشرفت و ارتقاي شغلي شما به سطحي بالاتر در سازمان حمايت خواهد كرد.
انتخاب موقعيت مناسب براي بروز مهارتها
فرض كنيد كه فردي مستعد در مديريت اولويتهاي رقابتي هستيد (اولويتهاي رقابتي آن دسته از اولويتهاي سازماني است كه ممكن است با برخي ارزشها در تضاد باشد مانند دفاع يك وكيل مدافع از مجرم). ميتوانيد وبلاگي با موضوع برنامههاي تركيبي و پيچيده مديريت داشته باشيد يا در شبكههاي داخلي روشهاي پيشنهادي خود را براي مديريت اولويت رقابتي ارائه دهيد. همچنين ميتوانيد پيشنهاد آموزش يا صحبت درباره رويدادهاي شركت را بدهيد، البته به شرطي كه مطمئن باشيد مطالب پيشنهادي واقعا براي مخاطب ارزشمند است. از طريق انجام چنين فعاليتهايي است كه به عنوان شخصي شناخته خواهيد شد كه ديگران به دنبال مشاوره و كمكهاي وي هستند.
هميشه اين سوال را مطرح كنيد كه آيا كارها با انجام تغييرات حتي جزئي بهتر ميشوند؟
بازنگري فرضيات در مورد مراحل كار با فرآيندهاي طولاني ميتواند به فرصتهايي براي بهينهسازي يا بهبود بهرهوري منجر شود. به جاي مطرح كردن اين سوال كه چرا شركت، كاري در زمينه بازاريابي رسانه اجتماعي انجام نميدهد، بگوييد: «حاضر هستم مسووليت كار را بر عهده بگيرم، درگير كار شوم و پارامترهاي لازم را بهمنظور بازاريابي در سازمان مستقر كنم». با انجام چنين كاري نشان ميدهيد كه يك مدير هستيد، مايليد تا خود را در جايگاهي قرار دهيد و بهطور كلي سعي ميكنيد كارهايي انجام دهيد كه به نفع شركت باشد.
در نهايت، بدون توجه به عنوان شغلي خود نگاهي استراتژيك داشته باشيد.
با توجه به گفته «هرمينيا ايبارا»، استاد رفتار سازماني در دانشگاه كسبوكار در فرانسه و نويسنده كتاب «مانند يك رهبر عمل كن، مانند يك رهبر فكر كن» بسياري از افراد خواستار داشتن رويكردي استراتژيك در كارهايشان هستند اما اغلب مطمئن نيستند كه اين رويكرد به چه معنا است. طبق نظر هرمينيا ايبارا؛ برنامهريزي و اجرا درباره چگونگي انجام كارها است درحاليكه استراتژي، درباره انتخاب و انجام كار بهتر، است.
هفت گام براي طراحي موفق نظام پاداشدهي مبتني بر عملكرد
سازمانهاي پيشرو بهطور پيوسته برنامههاي پاداشدهي گروهي، بخشي يا حتي سازماني يا تركيبي از اين سه را مبناي پرداخت انگيزشي در سازمان يا مجموعه سازمانهاي خود قرار ميدهند.
بسياري از سازمانها انتخاب كمي داشتهاند. در بازار كار امروزي كه داراي رقابت شديد براي به خدمت گرفتن افراد مستعدتر است، انتظارات نيروهاي كاري را براي انواع فرصت انگيزشي افزايش يافته است. در اين وضعيت، سازمانهايي كه فاقد نظام پاداش عملكرد مبنا هستند در رقابت براي استخدام و حفظ كاركنان كليدي دچار مشكل شدهاند.
در نتيجه، بسياري از شركتها فلسفه پرداخت پول خود را تعديل كرده و پاداشهاي انگيزشي را نيز در پيش گرفتهاند. برخي از آنها استراتژيهاي جبران خدمات خود را به گونهاي بازتعريف كردهاند كه علاوهبر حداكثر افزايش در حقوق ثابت بتوانند پرداختهاي خاصي را به كاركنان خود داشته باشند. يعني متوسط پرداخت بالاتر از آنچه در بازار تعريف شده داده ميشود. اين سازمانها امروزه دستمزد پايه را در سطح رقابتي پرداخت ميكنند و براي پاداشهاي مبتني بر عملكرد نيز دامنه پرداخت گستردهاي در نظر ميگيرند. استدلال اين سازمانها براي توجيه اين پرداختها آن است كه اين كار عملكردهاي درخشان را به نحو مطلوبي انعكاس ميدهد و برجسته ميسازد.
با گستردهتر كردن ديدگاه نسبت به عملكرد و تلقي نتايج جمعي تلاشهاي فردي بهعنوان بخشي از آن، سازمانها توانستهاند كه استراتژي را در سطوح مختلف سازمان جاري سازند. استفاده كارآمد از پاداشهاي عملكردي نشاندهنده آن است كه برنامههاي جبران خدمات فراتر از «نظامهايي براي ايجاد رقابت در ميان كاركنان از طريق جايزه دادن» است. بلكه، انتظارات مديران را در قالب «چكهاي پرداخت به افراد» منعكس ميسازند.
10 توصيه براي تقويت ارتباطات در درون سازمان
آيا تاكنون برايتان پيش آمده كه احساس كنيد داريد با ديوار حرف ميزنيد يا به نتيجه رسيده باشيد كه كاركنان سازمان حرف تان را به درستي متوجه نميشوند؟ آيا نگران هستيد كه همكاران و مديران سازمان درك درستي از چالشها و دلهرههاي كاري شما نداشته باشند؟ آيا كارمندانتان مباحثي را كه با آنها در ميان گذاشتهايد فراموش ميكنند؟ آيا تلاشهاي شما براي ايجاد تغيير ناكام ميماند؟ آنچه مسلم است اينكه در هر سازماني و براي هر مديري، حصول اطمينان از رسيدن درست و به موقع پيام و خواستههاي مديران به كاركنان يك چالش و مساله حساس و تعيينكننده در موفقيت سازماني به حساب ميآيد كه براي حل آن ميتوان توصيههاي زير را بهكار بست:
در محيط كارتان قدم بزنيد: مديراني كه از روش مديريت كردن با قدم زدن در محيط كار يا MBWA استفاده ميكنند چيزهاي بسيار زيادي درباره آنچه كه در محيط كارشان ميگذرد ميفهمند و كاركنان آنها نيز به روشني ميدانند كه چه كاري را چگونه بايد انجام دهند. در چنين حالتي است كه همه افراد كاملا به روز بوده و از جديدترين اولويتها باخبرند. مكالمات غيررسمي و دوستانهاي كه در جريان چنين ديد و بازديدهايي رخ ميدهد تاثير به مراتب بيشتري نسبت به آنچه در جلسات رسمي مطرح ميشوند در تبيين فرآيندها و برقراري ارتباط بين مديران و كاركنان دارند و پيام مديريت سازمان را بهتر و سريعتر از هر بخشنامه و دستورالعملي به كاركنان منتقل ميكند.
بهطور مرتب اطلاعاتتان را درباره سازمان تحتامرتان بهروز كنيد: هيچگاه كاركنان و همكارانتان را به حال خود رها نكنيد و از آنها بيخبر نباشيد. بهروز رساني اطلاعاتتان درباره ديگران به شما كمك ميكند تا جديدترين و موثقترين اطلاعات مورد نيازتان را در اختيار داشته باشيد و با كمك آنها افرادتان را بهكار بگيريد. براي افرادتان ايميلهاي كوتاه و پربار بفرستيد: هرگز فكر نكنيد كه همه افرادتان پس از شركت در يك جلسه كاري، تمام نكات لازم را يادداشت كردهاند يا به ذهن سپردهاند. پس لازم است كه در اولين فرصت ممكن پس از جلسه كاري، نكات كليدي و توقعاتتان را از هر كدام از افراد بهصورت يك ايميل مختصر و مفيد براي آنها ارسال كنيد. براي تاكيد بيشتر روي بعضي موارد ميتوانيد آنها را با رنگهاي متفاوت يا با فونت درشتتر درج كنيد.
شنونده حرفهاي ديگران هم باشيد: بنا به تعريف، گفتوگو فرآيندي است كه بين دو نفر صورت ميپذيرد و چنانچه يكطرفه بوده و طي آن يك نفر فقط حرف بزند و ديگري گوش كند ديگر نه گفتوگو بلكه سخنراني است. پس هميشه به زيردستانتان فرصت دهيد تا ايدههايشان را با شما درميان بگذارند و با اين كار به تاثيرگذاري پيامي كه از طريق اين نوع گفتوگوها به آنها منتقل ميشود، خواهيد افزود.
ساعاتي را با همكاران و مديران همرده خود بگذرانيد: هر مديري كه زماني را به گفتوگو و درددل با مديران همرده خود و همكارانش بگذراند، هم ميتواند در صورت لزوم تاثير بيشتري بر آنها بگذارد و هم از راهنماييهاي دوستانه و ايدههاي ناب آنها بيشتر بهرهمند شود، بنابراين توصيه ميشود در بعدازظهرها و در اواخر وقت اداري، چند دقيقهاي را صرف همصحبت شدن با همكاران و بررسي مسائل مشتركي كه با آنها سر و كار داريد كنيد. در اين دقايق سعي كنيد لحني غيررسمي و دوستانه به گفتوگوهايتان بدهيد.
دو برابر آنچه فكر ميكنيد براي ارتباط با ديگران كافي است، وقت بگذاريد: هيچكدام از مديران هيچگاه از برقراري ارتباط زياد با افراد خود زيان نميكنند. پس براي اينكه نفوذ كلامتان نزد افرادتان افزايش يابد بيشتر با آنها ارتباط بگيريد و براي اين كار از راههاي ارتباطي متنوعي استفاده كنيد از برگزاري جلسه گرفته تا ديدارهاي چهره به چهره و يادداشت گذاشتن و اعلام در تابلوي اعلانات. علاوهبر اين نحوه واكنش نشان دادن افراد به روشهاي ارتباطيتان را رصد كنيد تا بهترين راه برقراري ارتباط با هركدام از كاركنانتان را كشف كنيد.
اول از ديگران نظرخواهي كنيد، بعد تصميمگيري كنيد: براي خيليها هيچچيز بدتر از اين نيست كه از آنها پس از گرفته شدن يك تصميم نظرخواهي شود چراكه به عقيده آنها اظهارنظر كردن در مورد چيزي كه انجام شده است مسخره و بيهوده است. پس اگر ميخواهيد اعضاي تيمتان از تصميمات و تغييرات موردنظرتان پشتيباني كنند، قبل از اتخاذ تصميم از آنها نظر بخواهيد و نه بعد از آن. واقعيت غيرقابل انكار اين است كه افرادي كه در جريان اتخاذ تصميمات نقشآفريني ميكنند در موقع اجراي آنها با جان و دل عمل خواهند كرد.
در مورد اعلام تصميم نهاييتان شفاف و رك باشيد: مديراني كه در مورد موافقت يا مخالفتشان با نظرات ديگران روراست و شفاف هستند و با صداقت با افراد خود در اين مورد سخن ميگويند، بيشتر مورد احترام زيردستانشان قرار ميگيرند اما اگر مديري در حضور افراد با نظرشان موافقت ميكند اما تصميمي متضاد با آن را اتخاذ ميكند به رياكاري و عدم صداقت متهم ميشود و زيردستان چنين مديري فكر ميكنند او آنها را فريب داده است.
از دوپهلو و مبهم صحبت كردن پرهيز كنيد: مديراني كه به دلايل مختلفي چون تعارف و ملاحظات غيركاري اقدام به دوپهلو و مبهم صحبت كردن ميكنند در واقع از اقتدار مديريتيشان ميكاهند و به عدم اعتماد بهنفس و ناتواني در متقاعد كردن زيردستان خود متهم ميشوند. پس اگر با افرادتان دوپهلو و با ايهام صحبت كرديد بايد انتظار اين را داشته باشيد كه آنها در دل شان بگويند: «اه، زودتر برو سر اصل مطلب ديگه» يا «واقعا خودت ميدوني چي ميخواي بگي؟»
براي عقايد و نظراتتان ارزش قائل شويد: بعضي از مديران به دلايل مختلف از ابراز نظرات يا نگرانيهاي خود درباره موردي خاص خودداري ميكنند و به اصطلاح «آنها را درون خود ميريزند»، اما واقعيت اين است كه آنها با اين كار دارند از موضع و قدرت مديريتي خود عقبنشيني ميكنند و اين مساله باعث كاهش توانايي آنها و سازمان در ايجاد تغييرات لازم ميشود. بنابراين هميشه به ياد داشته باشيد كه ديدگاهها، عقايد و ايدههاي شما در وهله اول بايد براي شما مهم و محترم باشند تا پس از آن مورد پذيرش افرادتان قرار بگيرند.