شبكه اطلاع رساني روابطعمومي ايران (شارا)-|| آنتوني گافني، مدير گروه تحولات كارشناسي شركت مورهوس ميگويد نوآوري تنها پروراندن ايدههاي بديع نيست. شما به يك فرآيند پيچيده نيز نيازمنديد تا تشخيص دهيد كدام ايدهها بيشتر احتمال دارند كه به كار بيايند. او چهار قانون كليدي براي نوآوري پويا و مستمر ارائه ميدهد. در جهان امروز، نوآوريهاي موفق براي كسب و كار در حكم اكسير حيات به شمار مي روند.
بودجههايي كه هر روز سختگيرانهتر و دقيقتر بسته مي شوند، مديران را مجبور مي كند تا با مجموعهاي كوچكتر مراحل بزرگتري از تغيير را طي كنند. در اين شرايط است كه يك نوآوري موفق مي تواند كسب و كار را بازسازي يا دگرگون كند. اما اين مسالهاي است كه به سختي تحقق مييابد. نوآوري ميتواند به ثمر رسيدن اتفاقي متفاوت يا به كار گرفتن افرادي متفاوت در كسب وكار باشد؛ اما يكي از بزرگترين سوءتعبيرها اين است كه فكر كنيم نوآوري همان پروراندن ايدههاي بزرگ يا ايدهپردازي است. نوآوري چيزي فراتر از ايدهپردازي است.
يك كسب و كار خلاق و موفق آن است كه ايدهها را تجاري كند و بتواند خروجي سودده جديد ابداع كند. اگر شما در حال ارائه كالايي تازه در بازار هستيد يا ميخواهيد يك تكنولوژي جديد را بسط دهيد يا خدمات متفاوتي را ارائه كنيد، چهار اصل زير براي تحقق يك نوآوري موثر به شما كمك خواهد كرد:
1 مسالهاي كه درست تعريف شود، مسالهاي است كه نيمي از آن حل شده است.
اغلب ايدهها بسط يافتهتر و صلبتر از آن چيزي است كه نياز مصرف كننده را برآورد و به صرفه تجاري نيز نزديك باشد. بينش نوآورانه شركت و اقدامات مقتضي براي حصول آن، بر اين اساس استوار است كه هر نوآوري جديد بايد در راستاي تامين نياز، خواست و انتظار مشتري از خروجي كسب و كار شما باشد. فهم انتظارات مشتري در نيمههاي راه چرخه توليد محصول، بسيار دير است.
اين مهم بايد در ابتداي ايدهپردازي انجام شود. مخاطب و مشتري، يك منبع غني براي رسيدن به نوآوريهاي سازمان شما است. لازم است مشتري را در قلب آنچه قرار است انجام شود قرار دهيد. تمام تمهيدات و تلاشهاي شما نه تنها بايد روي تحقيق و پژوهش نياز مخاطبان متمركز شده باشد، بلكه لازم است تا نگاه و بينش مشتري در فرآيند توليد محصول جديد اشاعه يابد.
2 تشكيلات سازماني لازم است با فرهنگ «شهامت شكست داشتن» عجين شود.
نوآوريها در محيطي متزلزل بيش از آنكه به موفقيت بينجامند اغلب با شكست مواجه ميشوند. سازمانهاي موفق آنهايي هستند كه تلاشهاي سيستماتيك خود را روي مطالعه شكست معطوف ميكنند و از دلايل شكست نوآوري خود درس ميگيرند.
آنتوني گافني مدير مورهاوس ميگويد: يك سازمان در عين حال بايد برآوردهاي واضح داشته باشد و مسووليت ارزيابي دقيق پيش از اجرا را به عهده بگيرد و اين حكم را به صورت يك مرحله كليدي در روند نوآوري بپذيرد. نوآوري پذيرفتن ريسكهاي هوشمندانه و مديريت موثر آنها است.
اساس موفقيت اين است كه يك سيستم خلاق حتي در برآوردهاي آزمايشي و مقدماتي نيز بايد تشويق شود و پاداش دريافت كند و اين مساله بايد به تمام شئون سازمان تعميم يابد. هنگامي كه يك تشكيلات از تجربههاي جديد سازمان يافته هراس داشته باشد به ركود و ايستايي منجر ميشود. قصور كمپاني كداك در ايجاد تغيير به سمت تكنولوژي ديجيتال عكاسي به ورشكستگي آن انجاميد. بديهي است هنگامي كه يك شركت درجا بزند رقبا او را پشت سر ميگذارند.
3- يك فرآيند تصميمگيري عملگرايانه اعمال كنيد.
موفقيت و تكرار در توسعه يك محصول جديد منوط به يك نوآوري موثر و دقيق است. الگوهاي Stage Gate (روش دروازهاي – مرحلهاي: يك الگوي مناسب و ساده براي بررسي فرآيند ايده تا بازاراست. ايدهها براي عبور از هر مرحله و ورود به مراحل بعدي بايد از «دروازهها» عبور كنند و به اين منظور بايد پارامترهايي را كه براي هر دروازه تعيين شده است دارا باشند.) توسط شركتهاي پيشرو به عنوان راه حلي براي ارائه نوآوريهاي پرسود با بيشترين سرعت ممكن به كار گرفته ميشود. با اين حال تمهيدات انديشيده شده براي شتاب در طرح نبايد بر هزينهها بيفزايد.
چه شما يك شركت داروسازي با زمان پانزده ساله در دوره توسعه خود باشيد و چه يك شركت غذايي كه دو ماه را براي فرمول جديد طعمدهندههاي نوشيدني خود وقت صرف خواهد كرد، در هر صورت كليد موفقيت شما «تصميمسازي» است. اگر فرآيند stage Gate به درستي طراحي و اجرا شود نوآوري به ظهور خواهد رسيد. در هر صورت تاثير اين فرآيند فقط به ميزان تسهيل در تصميمگيري بستگي دارد. مهم اين است كه تصميمگيرندگان واقعي در هر دروازه (Gate) گرد هم جمع شوند و اطلاعات مرتبط براي پيشبرد هر مسير نوآورانه در اختيار قرار گيرد.
نهايتا اينكه يك فرآيند Stage Gate با كيفيت، كه توسط يك گروه پيوسته كاربردي طراحي ميشود ميتواند سازمان را قادر سازد تا كار درست را در زمان درست بر اساس دلايل درست به انجام برساند و موفقيت را براي ايدهپردازي در كسب وكار به ارمغان آورد.
4- در رساندن محصول به بازار، روش «عملي كردن و آموختن»، ميتواند موفقيتهاي آينده را پيريزي كند.
آگاهيهايي كه بعد از رساندن محصول به بازار به دست ميآيد و تحليل اطلاعات فروش، دادههاي ارزشمندي را در اختيار شما قرار ميدهد كه در توسعه محصولات جديد ديگر در آينده به شما كمك كند. اما سازمان شما چه مدت زماني را براي اين مهم صرف ميكند؟
متاسفانه اين اقدام، وظيفهاي است كه هيچ بخشي از سازمان نميخواهد كه آن را متقبل شود، بنابراين اغلب به انجام نميرسد. در هر صورت اگر تحليل كالا در بازار به درستي انجام شود و با معيارهاي دقيق سنجيده شود، آنچه به عنوان خروجي به دست ميآيد درك فوقالعادهاي براي فرصتهاي آينده پيش رو به دست ميدهد. اغلب سازمانها در اين خصوص دقت كمتري را مبذول مي دارند. اين مساله عموميت دارد كه ارزيابي موفقيت محصول بر خلاف چيزي باشد كه هدف اصلي شما بوده است.
بنابراين لازم است سازمانها نمايندهاي براي پاسخگويي در اين حوزه داشته باشند و مسووليت ارزيابي بازار محصول كاملا مشخص شده باشد و الزاما اين را در حكم گامي كليدي براي هر فرآيند نوآورانه تلقي كنند. براي رسيدن به يك نوآوري موفق تنها ايده اوليه كافي نيست. اديسون ميگويد: «نبوغ يك درصد ايده است و نود و نه درصد ديگر عرق ريختن». در مورد نوآوري نيز ميتوان چنين ادعا كرد.