شارا - شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران : پنج خطاي مرگبار در كسب‌و‌كار
یکشنبه، 26 مهر 1394 - 11:54 کد خبر:19116
كشورهاي اسكانديناوي با وجود داشتن شركت‌هاي نوپاي متعدد، همچنان در تلاشند تا سطح كارآفرينان، شركت‌هاي تازه‌تاسيس و نوآوري‌هاي خود را در راستاي تشكيلات و شركت‌هاي بزرگ جهاني ارتقا دهند.


شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)، كشورهاي اسكانديناوي با وجود داشتن شركت‌هاي نوپاي متعدد، همچنان در تلاشند تا سطح كارآفرينان، شركت‌هاي تازه‌تاسيس و نوآوري‌هاي خود را در راستاي تشكيلات و شركت‌هاي بزرگ جهاني ارتقا دهند.

يكي از شركت‌هاي اسكانديناويايي به نام «Denmark’s Vestas Wind Systems» شركت سيستم‌هاي بادي وستاس موفق شد در صنعت ساخت توربين‌هاي بادي، رتبه نخست را در جهان به خود اختصاص دهد. اما پس از سال 2008، اين شركت تجارب بسيار تكان‌دهنده‌اي را به‌دست آورده و در تلاش براي نجات خود است. سرگذشت شركت وستاس نه فقط به خاطر صنعت توليد انرژي بادي بلكه به‌طور كلي مطالب آموزنده و مهمي را براي شركت‌هاي اسكانديناويايي با خود به همراه دارد. در اينجا مي‌توان اظهار كرد كه اگر شركت وستاس به آنچه پيتر دراكر – پيشرو در مديريت، از آن به‌عنوان پنج اشتباه مرگبار در كسب‌وكار ياد كرده است، توجه بيشتري نشان مي‌داد با چنين تنگناهاي شديدي مواجه نمي‌شد.

شركت وستاس در سال 1945 توسط پيتر هانسن تاسيس شد. اين شركت در ابتدا به توليد لوازم خانگي پرداخت و سپس توجه خود را به ساخت تجهيزات مورد استفاده در صنايع كشاورزي در سال 1950، مبدل‌هاي حرارتي در سال 1956 و همچنين جرثقيل‌هاي هيدروليكي در سال 1968 معطوف كرد و از سال 1989 به توليد انحصاري توربين‌هاي بادي روي آورد.
طبق گفته‌هاي دراكر، پنج اشتباه مرگبار شركت وستاس در كسب و كار در اين مقاله به شرح زير ذكر شده است.

1.
نخستين و رايج‌ترين اشتباه، توجه بيش از حد به سود ناخالص زياد و «قيمت‌گذاري بالا» است (پيتر دراكر).
پيش‌بيني‌هاي مالي براي تحقق هدف شماره يك شركت وستاس در استراتژي توليد ذخاير انرژي مدرن در اكتبر 2009 و با عنوان پروژه Triple 15 مشخص شد. هدف از اين كار، دستيابي به سود ناخالص عملياتي 15 درصدي با درآمدي بالغ بر 15 ميليارد يورو تا سال 2015 بود؛ به‌علاوه، شركت وستاس براي دستيابي به اين هدف، نياز به رشد سالانه 15 درصدي داشت. پروژه
 Triple 15 براي تضمين موقعيت اين شركت به‌عنوان قدرتمندترين برند جهاني توليدكننده انرژي و توربين بادي و همچنين ارائه‌دهنده راهكارهاي توليد انرژي زيست محيطي بسيار حياتي به حساب مي‌آمد.

در سال 2011 شركت وستاس اعلام كرد به‌منظور دستيابي به درآمد 15 ميلياردي با سود ناخالص 15 درصدي تا سال 2015، برنامه‌هاي خود را كنار گذاشته است. براي توجيه اينكه چرا توجه بيش از حد شركت‌ها به سود ناخالص بالا و قيمت‌گذاري بالا (بالانگاه داشتن قيمت‌ها به‌صورت مصنوعي)، راهكاري براي رقابت تنگاتنگ و خطر فروپاشي توسط رقيبان تازه وارد است، مثال‌هاي متعددي وجود دارد. اين راهكار ممكن است تا مدتي براي كالاهاي پرفروش موثر واقع شود، همان‌طور كه براي شركت وستاس اتفاق افتاد به‌طوري‌كه سهام اين شركت سال‌هاي سال بيشتر و بيشتر شد. اگر چه، همان‌طور كه توسط كلايتون كريستنسن نشان داده شد، نوآوران اخلال‌گر تقريبا هميشه با دستيابي به بخش كوچك‌تر و كم‌بهاتر بازار شروع و راهكار ساده‌تر و سطحي‌تري پيشنهاد مي‌كنند.
وقتي سهام شركت وستاس به سرعت بالا رفت، تا پايان سال 2008، حداقل 15 شركت ژاپني و چندين شركت ديگر نيز در حال توليد انبوه توربين‌هاي بادي، اجزاي سازنده آن يا توربين‌هاي كوچك‌تر بودند كه در مقابل محصول اصلي شركت وستاس وارد بازار شدند. در سال 2008، كشور چين ساخت توربين‌هاي بادي كوچك خود را به حدود 80 هزار دستگاه افزايش داد. توجه همه‌جانبه شركت وستاس بر سود ناخالص در پروژه راهبردي 15 باعث شد كه به تازه واردان اجازه دهند وارد بازار شوند و اين بازار از چنگ بازار قيمت گذاري بر اساس سود مطلوب (نوعي روش قيمت گذاري بر اساس سود مطلوب كه در آن براي تعيين نرخ فروش تمام هزينه‌هاي مستقيم و غيرمستقيم با هم جمع مي‌شود) ربوده شود.

در واقع، بنابر اظهارات شركت وستاس مي‌توان گفت كه اين شركت رقباي جديد چيني را به هيچ وجه رقيب به حساب نمي‌آورد ومتوجه رشد سريع آنها نبود.به طوري كه فين استورم مدسن، مدير بخش تحقيق و پژوهش در فناوري شركت وستاس در نشستي عنوان كرده بود: «ما نمي‌خواهيم بر سر قيمت با شركت‌هاي توليدكننده محصولات ارزان‌قيمت رقابت كنيم».

2.
اشتباه دوم بسيار شبيه به اولي است: قيمت‌گذاري نادرست يك محصول جديد به‌واسطه برآورد، «آنچه كه بازار براي آنها به ارمغان مي‌آورد» (پيتر دراكر).
در سال 2009، زماني كه شركت وستاس پروژه Triple 15 خود را اعلام كرد، پيش‌بيني شركت اين بود كه به ازاي 90 دلار آمريكا براي هر بشكه نفت، انرژي بادي به نسبت منابع انرژي ديگر مانند نفت و گاز جايگزين مناسب‌تري به حساب مي‌آيد.

اگر به عوامل موثر در تغيير بهاي انرژي بادي نگاهي بيندازيم، با اين وجود، باز هم مشخص نمي‌شود كه آيا قيمت نفت و گاز نسبت به ساير موارد تاثيرگذار مهم‌ترهستند يا خير. كارشناس تحليلي عوامل موثر ديگر را در تغيير بهاي انرژي بادي شناسايي كردند: (1) هزينه‌هاي نيروي كار، (2) شرايط ضمانت كه نشان‌دهنده عملكرد و قابليت اطمينان فناوري است و اغلب در قيمت‌گذاري توربين اعمال مي‌شود؛ (3) سوددهي ساخت توربين كه مي‌تواند جدا از قيمت‌ها بر بهاي توربين‌ها اثر بگذارد و (4) طراحي توربين.

سه عامل موثر ديگر در تغيير قيمت بررسي شده از ديگر مواردي هستند كه كارشناسان صنايع به آن اثرات خارجي مي‌گويند و مي‌تواند بر بهاي توربين بادي اثر بگذارد اما اين موضوع غالبا خارج از كنترل مستقيم صنايع سازه‌هاي بادي است. اين عوامل خارجي دربرگيرنده تغييرات در (5) بهاي مواد خام كه بر بهاي هزينه‌هاي وارده نسبت به فرآيند توليد تاثير مي‌گذارد؛ (6) بهاي انرژي كه بر بهاي توليد و حمل و نقل توربين‌ها اثر مي‌گذارد و (7) نرخ ارز كه بر ميزان بهاي (قيمت به دلار) پرداخت شده براي توربين‌ها و تجهيزات آن اثر مي‌گذارد مثلا توربين‌هاي صادر شده به آمريكا است.
انرژي بادي در مقايسه با نفت، زغال‌سنگ و گاز يك فرآورده «جديد» به‌حساب مي‌آيد و با مبنا قراردادن استراتژي قيمت‌گذاري آن بر بهاي نفت به‌طور جدي، همانند آنچه شركت وستاس انجام داد، اين سوال مطرح مي‌شود كه آيا شركت وستاس اهميت ساير عوامل موثر بر قيمت انرژي بادي را ناديده گرفت؟ دلايل محكمي مبني بر وقوع اين امر وجود دارد.

3.
سومين اشتباه مرگبار، قيمت‌گذاري بر مبناي هزينه است. تنها راهكار موثر، برآورد هزينه بر پايه قيمت است. اغلب شركت‌هاي آمريكايي و تقريبا تمام شركت‌هاي اروپايي از طريق محاسبه هزينه‌ها و سپس ارائه سود ناخالص در راس آن موفق به تعيين قيمت‌هاي خود مي‌شوند. سپس به محض معرفي محصول، آنها بايد قيمت‌ها را پايين بياورند، به طراحي مجدد محصول با قيمت‌هاي مختلف بپردازند، ضرر و زيان‌ها را محاسبه كنند و اغلب مجبورند يك محصول عالي را به‌دليل قيمت گذاري نادرست كنار بگذارند. استدلال آنها چيست؟ «بايد هزينه‌هاي خود را جبران كرده و به سود برسيم». (پيتر دراكر)

در خصوص اين اشتباه مرگبار در كسب و كار، نقل‌قول‌هاي ذكر شده در پايين توسط شركت وستاس در مورد قيمت‌ها و هزينه‌ها در سال 2009 و 2012 تقريبا گوياي سرگذشت آنها است. حكايت شروع به‌كار شركت وستاس با روش قيمت‌گذاري محصول بر مبناي هزينه (يك روش قيمت‌گذاري كه در آن يك مبلغ ثابت يا درصدي از هزينه كل براي تعيين قيمت فروش به قيمت محصول اضافه مي‌شود) به‌منظور درك، نياز به يك الگوي قيمت سه ساله دارد.
باب فريتز، نايب رئيس بخش كيفيت شركت وستاس در سال 2009 در نشستي با سرمايه‌گذاران اظهار كرد كه جنگ بر سر قيمت يك استراتژي ناشي از «درماندگي» است و همكارانش نيز او را تاييد كردند.
 

كاسپر ايبسن بك، سخنگوي شركت وستاس گفت: «ما شديدا معتقديم كه به‌زودي شاهد كاهش هزينه‌هاي توليد خواهيم بود». «ما سيستم تجارت خود را تغيير داده‌ايم، كارآيي توليد را بالاتربرده و هزينه‌هاي توليد فناوري‌هاي اصلي و بسيار گران‌قيمت را كاهش داده و هم‌اكنون در حال كاهش هزينه‌هاي ثابت هستيم». (وستاس، 2012)
به‌علاوه، وضعيت مالي شركت وستاس آنچنان بحراني شده است كه نجات آنها تنها منوط به اعتماد و حسن‌نيت و رضايت بانك‌ها براي حمايت از آنها، تمديد وام و ادامه روند تامين مالي اين شركت جهت تداوم فعاليت در سراسر دنيا است. همچنين، تصور خريد سهام صنايع سنگين شركت ميتسوبيشي، توسط بسياري از كارشناسان صنايع به‌عنوان بهترين چشم‌انداز كاري براي وستاس محسوب مي‌شود به اين دليل كه باعث افزايش دانش فني و سرمايه اين شركت مي‌شود. جاي تعجبي ندارد، زيرا سهام شركت وستاس در بالاترين حد خود يعني 692 كرون (119 دلار) در سال 2008، حدود بيش از 90 درصد كاهش يافت.

4.
چهارمين اشتباه مرگبار در كسب‌وكار، از بين بردن فرصت‌هاي آينده به خاطر گذشته است (پيتر دراكر).
اينكه شركت وستاس تا چه حد فرصت‌هاي تجاري آتي خود را قرباني روند بازسازي فعلي خود و تلاش براي بقا مي‌كند، يك سوال بي‌جواب باقي مي‌ماند. اما به‌تازگي يك شركت مشاور مستقر در كاليفرنيا تحقيقي پيرامون چشم‌انداز حق انحصاري آمريكا براي توليد توربين‌هاي بادي به‌منظور تعيين روش‌هاي تخصصي به‌وجود آمده و آنچه براي فناوري توليد توربين بادي در شرف وقوع است، انجام داده است. نتايج اوليه تحقيق نشان مي‌دهد كه بسياري از پروانه‌هاي بهره‌برداري امروزي مشكلات ديروز را حل مي‌كند. اغلب امتيازات به سمت توليد توربين‌هاي آبي، سيستم‌هاي الكتريكي و ژنراتورها سوق دارد. توليد اين قطعات نيازمند افزايش سطح كيفيت، بازدهي و ارتقاي قابليت اطمينان در 15-10 سال گذشته بوده است.

توتارو اظهار مي‌كند: «بر مبناي آرشيوهاي درخواست حق ثبت اختراع اخير و همچنين تحليل هوش رقابتي صنايع پيشگام چند روند توليد فناوري در آينده را نيز مشخص كرديم.» بنا بر اظهارات توتارو و همكارانش، فناوري‌هاي جديد و پروانه‌هاي بهره‌برداري آنها احتمالا به سمت و سوي 6 حيطه مهم پيش مي‌رود: 1-كاهش وزن تجهيزات و هزينه‌هاي توليد 2- حمل و نقل و مونتاژ 3- نظارت و كنترل 4- قابليت اطمينان توربين 5- يكپارچه‌سازي شبكه 6- بهينه‌سازي عملكردمقايسه اين 6 زمينه با استراتژي‌ها و وظايف عنوان شده توسط شركت وستاس نشان مي‌دهد كه تا سال 2015 بازدهي توربين‌ها حداقل 15 درصد افزايش يابد. اين شركت همچنين بخشي از توجه خود را به نظارت و كنترل و بخشي ديگر را به يكپارچه‌سازي شبكه معطوف كرده است.

از ديدگاه رقابت در آينده و مديريت نوآوري، به نظر مي‌رسد شركت وستاس براي رهايي از مشكلات تصميم گرفته است توجه عمده خود را بر نوآوري محصول، بهره‌وري عملكردي، بازسازي مديريتي و دستيابي به سود يا اعتباربخشي خود معطوف كند. با توجه به مشكلات فعلي شركت وستاس، اينها تمهيدات احتمالي است كه بايد توسط سهامداران و سرمايه‌گذاران مالي شركت برآورده شود، با اين وجود، سوال اينجا است كه آيا اين اقدامات به تغييرات نهايي بيشتر مي‌انجامد يا اينكه آيا شركت را وادار به ادامه رقابت بر سر قيمت با شركت‌هاي چيني و هندي نخواهد كرد؟ يكي ديگر از سوالات مرتبط اين است كه آيا بهتر نبود شركت وستاس نوآوري‌هاي عمده خود را در راستاي توليد تجهيزات مربوط به توربين‌ها در حيطه يكپارچه‌سازي شبكه قرار دهد و اقدامي مشابه آنچه شركت آي‌بي‌ام (IBM) انجام داد- زماني كه امتياز انحصاري توليد كامپيوترهاي شخصي را به شركت چيني لنووا فروخت- تا به عنوان يك تامين‌كننده جهاني خدمات نوآوري و امروزه به‌عنوان يك پيشرو جهاني در توليد سيستم‌هاي كنترل شبكه‌هاي هوشمند انرژي شناخته شود؟

5- آخرين اشتباه مرگبار، بها دادن به مشكلات و از بين بردن فرصت‌ها است.
(پيتر دراكر) سال‌هاي متمادي از مديران كسب وكار مي‌خواستم تا به من بگويند كدام كارمندانشان بهترين عملكرد را داشته و سپس مي‌پرسيدم: «آنها براي چه كاري منصوب شده‌اند؟» تقريبا بدون استثنا بيان كردند كه ستارگان كسب‌وكارشان مسوول رسيدگي به مشكلات شركت بودند– در كسب‌وكار قديمي كه خيلي سريع‌تر از آنچه كه پيش‌بيني مي‌شد در حال سقوط بود يا در شركتي كه به‌دليل داشتن محصولات قديمي كه به‌واسطه معرفي محصول جديد شركت رقيب غافلگير شده بودند. به همين دليل فرصت‌ها تقريبا بدون استثنا به حال خود رها مي‌شوند. آنچه را كه مي‌توان با استراتژي حل مساله به‌دست آورد با مديريت اشتباه و با ضرر و زيان محدود مي‌كنند (پيتر كراكر).

شركت وستاس در مورد سازماندهي مجدد مديريت ارشد خود در اوايل سال 2012 بيانيه‌اي داد كه اعلام مي‌كرد تشكيلاتي جديد در كار است تا مشكلات مربوط به كاهش هزينه‌هاي پايه، افزايش فروش كوتاه‌مدت محصولات موجود به‌واسطه گسترش ارتباط با مشتريان، كارآمدتر كردن خدمات بهره‌برداري، افزايش درآمد خالص پيش از كسر سود و ماليات، محدوديت گزارش‌هاي مالي فرآيندهاي مختلف مربوط به يك كالا (فرآيند يا فعاليتي كه به‌واسطه آن يك شركت قيمتي را براي كالاي خود در نظر مي‌گيرد، مثلا روند توليد، بازاريابي و شرايط خدمات پس از فروش) را حل كند. از تدابير مربوط به تغيير ساختار مديريتي وستاس كه تنها اقدامات كوتاه مدت بود، تنها مي‌توان حدس زد يا به‌طور منطقي مي‌توان گمان كرد كه چنين اقداماتي در حيطه پنجمين اشتباه مرگبار ذكر شده توسط دراكر پيرامون بها دادن به مشكلات قبلي ذكر شده و از دست دادن فرصت‌هاي آينده قرار مي‌گيرد. زيرا اين اقدامات بدون در نظر گرفتن ديدي بلندمدت و افق پيش روي كسب‌وكار اتخاذ شده بودند.

 

منبع: روزنامه دنياي اقتصاد - شماره 3607