شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)، استخدام كارمندان خوب براي هر كسبوكاري در هر اندازهاي كار دشواري است، اما كارآفرينان و صاحبان كسبوكارهاي كوچك به طور ويژهاي در اين مورد بد عمل ميكنند.
به گفته جي گلتز (Jay Goltz)، موسس و مدير عامل شركت خدمات هنري آرتيست فريم (Artist Frame Services)، به سه دليل كارآفرينان اغلب بدترين افراد براي انجام امور استخدام هستند:
1) آنها معمولا كل فرآيند استخدام را غلط متوجه ميشوند. «آنها همه افراد را دوست دارند و دوست داشتن در استخدام ميتواند يك مانع باشد. شما بايد محتاطتر باشيد.»
2) كارآفرينان معمولا به سختي ساكت ميشوند و به متقاضيان گوش ميدهند. «آنها دوست دارند تا ميتوانند در مورد شركت خود با ديگران صحبت كنند.»
3) كارآفرينان وقت كافي ندارند: «آنها در كنار استخدام كارمند دهها وظيفه ديگر دارند كه بايد انجام دهند.»
به هر حال، تكنيكها و تكنولوژيهاي متعددي وجود دارد كه افراد در كسبوكارهاي كوچك ميتوانند از آنها استفاده كنند تا وظيفه يافتن و تحليل استخدامهاي احتمالي را كارآمدتر و دادهمحورتر كنند. روشهاي متفاوتي براي انجام درست اين كار وجود دارد، اما مطمئنا يك روش كه به استخدامهاي نادرست منجر ميشود اين است كه كلا هيچ متدي نداشته باشيد. در حقيقت، بزرگترين طرفداران رويكردهاي جزئيشده و دقيق براي يافتن نيروهاي خوب، يعني كارآفرينان فكر ميكنند بدون برنامهريزي و از روي احساسات از پس اين كار برميآيند. بهعنوان مثال، ماتان گريفل، مدير عامل و از موسسان استارتآپ آموزشي وان مانت (One Month) در نيويورك كه 11 كارمند دارد، ميگويد او و تيمش افرادي را استخدام ميكردند، بدون اين كه به سوابق آنها توجه كنند.
گريفل اعتراف ميكند «ما اشتباهات بزرگي مرتكب ميشديم. يكي از اين اشتباهات استخدام فردي بود كه به دليل مشاركت در يك حادثه تعقيب و گريز با پليس محكوم به زندان بود و ديگري فردي كه به يك بيماري جدي مبتلا بود و چند روز بعد از شروع كارش از دنيا رفت و ما از اين سوابق اطلاعي نداشتيم.» گريفل اكنون از يك روش چند مرحلهاي استفاده ميكند كه آن را از ايدههاي كتاب «چه كسي» نوشته جئوف اسمارت (Geoff Smart) كه روشهاي استخدام را ارائه ميكند، به دست آورده است.
او يك ماه از طريق روشهاي تماس مختلف به دنبال متقاضيان ميگردد. همچنين از رسانههاي اجتماعي و به طور خاص لينكدين و فيسبوك استفاده ميكند. سپس شركت رزومهها را با استفاده از برنامه Lever كه متقاضيان را دنبال كرده و برنامه مصاحبه با آنها را ميريزد و سپس اطلاعات در مورد آنها را درون شركت به اشتراك ميگذارد، مديريت ميكند.
از متقاضيان چند بار مصاحبه ميشود و آنها با استفاده از يك كارت امتياز كه ماموريت ويژه، دستاوردها و قابليتهاي مرتبط با آن شغل را دربر ميگيرد، رتبهبندي ميشوند. گريفل سوابق متقاضيان را از محل كار قبلي آنها به طور كامل پرسوجو ميكند و فقط به روسا بسنده نميكند، بلكه از همكاران و حتي زيردستهاي آنها نيز پنج سوال كليدي را ميپرسد:
1) در چه زمينهاي با اين فرد كار ميكرديد؟
2) بزرگترين نقاط قوت او چه بود؟
3) در آن زمان در چه حوزههايي بيشتر پيشرفت ميكرد؟
4) به عملكرد كلي او از 1 تا 10 چه نمرهاي ميدهيد؟ چه ويژگي برجستهاي در عملكرد او باعث ميشود چنين نمرهاي را در نظر بگيريد؟
5) اين فرد اشاره كرد در محيط كار قبلي با فردي دچار تنش شده است. ميتوانيد بيشتر در اين مورد توضيح دهيد؟
بهترين متقاضي كه انتخاب ميشود يك ماه آزمايشي كار ميكند و اگر مناسب بود، كار دائم را به دست ميآورد. گريفل ميگويد «روش ما بسيار فوقالعاده بوده و در دو سال گذشته هيچگونه جابهجايي نداشتهايم.»
به احساسات زودگذر اعتماد نكنيد
به گفته آن رودس (Ann Rhoades)، موسس شركت مشاوره منابع انساني PeopleInk، استخدام كارمندان درجه يك با احساسات زودگذر امكانپذير نيست. رودس همچنين ميگويد با اين كه شركتهاي كارآفريني كوچك نسبت به شركتهاي بزرگ به كارمندان متنوعتري نياز دارند، اما فرآيند يافتن نيرو و استخدام آنها يكي است. اولين قدم مهم كشف رويكردي است كه به دنبال آن هستيد، نه صرفا مجموعه مهارتهاي فرد مورد نظر. رودس ميگويد؛ «بايد بدانيد چه رفتارهايي مد نظرتان است... و اگر نميدانيد، بايد با تيمتان جلسهاي بگذاريد و در مورد انتظارات خود صحبت كنيد. اين يعني گفتوگو در مورد برند.»
بهعنوان مثال، انتظار برند خردهفروشي و تهيه غذاي زينگرمن (Zingerman) بهطور واضح در شعار اين شركت نهادينه شده است: «غذاي عالي، خدمات عالي، بودجه عالي.» بسياري از افراد فكر ميكنند ميتوانند به اين شعار متعهد باشند. پاتريشيا مكگرو، مدير منابع انساني زينگرمن ميگويد؛ «ما با 500 متقاضي در هر ماه مصاحبه ميكنيم. هر يك از 10 شعبه اين شركت فرآيند استخدام خود را دارند و پيشبيني ميشود تا پايان امسال و نزديك شدن به فصل تعطيلات سال نو 200 نفر ديگر را جذب كنيم.»
كليه مشاغل مورد نياز در يك هيات متمركز مورد بررسي قرار مي گيرند. به گفته مكگرو، افراد در مشاغلي مثل بخش خدمات راحتتر استخدام ميشوند، اما براي مهارتهاي تخصصيتر (مثلسرآشپزها) بايد روند دشوارتري را طي كنند و حتي از رسانههاي اجتماعي مثل لينكداين استفاده ميشود.
زينگرمن در چند سال گذشته با استفاده از برنامهاي به نام ApplicantPool توانسته استخدامها را به خوبي مديريت كند. نرمافزار ApplicantPool تمام مراحل فرآيند استخدام را اتوماتيكسازي ميكند؛ به اين صورت كه در مورد پست مورد نظر تبليغات ميكند، متقاضيان را شناسايي ميكند، ايميل تشكر به افرادي كه رزومه فرستادهاند ارسال ميكند، ارزيابيهاي مورد نظر شما را قبل از استخدام انجام ميدهد و... .
مكگرو ميگويد: «اين برنامه در نحوه استخدامهاي ما انقلاب ايجاد كرده است. قبل از آن مجبور بوديم فرم استخدام را كپي كنيم و در اختيار مديران بخشهاي مختلف كه به نيرو احتياج داشتند بگذاريم. اين كار نه تنها زمان و تلاش فراوان فرد استخدامكننده را هدر ميداد، بلكه احتمال از دست دادن گزينههاي خوب را در اين زمان كم بالا ميبرد. متقاضيان بسيار خوبي وجود داشتند كه طبق اين روش مجبور بودند سه يا چهار بار فرم استخدام پر كنند.»
اما با استفاده از اين برنامه جديد، متقاضيان به محض شناسايي شدن در يك فرآيند مصاحبه تيمي قرار ميگيرند. به گفته مكگرو «اين روشي براي جمعآوري حجم انبوه داده در يك مدت زمان كم است. چندين متقاضي به طور همزمان توسط اين تيمها مصاحبه ميشوند.» يكي از مصاحبهكنندهها سوال ميپرسد و ديگري يادداشت برميدارد. در اين فرآيند تاكيد بيشتر بر شخصيت افراد است تا مهارتهاي آنها. مكگرو ميگويد: «ما ميخواهيم بدانيم آيا اين متقاضيان خدمات محور هستند، آيا رفتار دوستانه دارند؟ آيا لبخند ميزنند؟ شايد در مورد پرسنل خدماتي اين موارد چندان اهميت نداشته باشند، اما در مورد پرسنلي كه به طور مستقيم با مشتري سر و كار دارند، بسيار مهم است.»
اثر عكسالعملهاي ناخودآگاه
جي گلتز ميگويد مهمترين ويژگيهايي كه در مصاحبهها بايد به دنبال آن بگرديد اين است كه «آيا آن فرد به كاري كه قرار است انجام دهد اهميت ميدهد» و نيز آيا صداقت دارد؟ او ميگويد بسياري از متقاضيان طبق توصيههاي متداولي كه شنيدهاند يا در كتابها خواندهاند فكر ميكنند هيچ گاه نبايد از كارفرماهاي قبلي خود بد بگويند و از آنها انتقاد كنند. اما فرد مصاحبهكننده بايد سوالات دقيقي بپرسد تا حقيقت را در اين باره كشف كند. بهعنوان مثال، يك مكالمه در اين باره ميتواند اينگونه باشد:
• آيا خودتان از محل كار قبلي بيرون آمديد يا اخراج شديد؟
• خب، اين موضوع دوطرفه بود
• منظورتان اين است كه اتفاقي به دفتر مدير رفتيد و اعلام كرديد ميخواهيد از شركت برويد و او گفت «چه تصادفي!» اتفاقا قصد داشتم شما را اخراج كنم؟
البته گلتز ميگويد اين رويكرد هميشه جواب نميدهد. او از يكي از متقاضيان چندين بار به صورت مستقيم و غيرمستقيم پرسيده بود چرا شغل قبلي خود را ترك كرده و باوجود اينكه به او گفته بود در صورت صداقت در پاسخگويي امتياز خواهد گرفت، آن فرد از پاسخ دادن امتناع كرده بود. به گفته گلتز سوال ديگري كه در اين زمينه ميتواند كمك كند اين است كه بپرسيد: «اگر قرار باشد شما مدير شركت قبليتان باشيد، چه چيزهايي را تغيير ميدهيد؟» تمايل به پاسخ دادن به اين سوال، از خود پاسخي كه با جزييات گفته ميشود، مهمتر است. كسي كه تا به حال به اين موضوع فكر نكرده يا نميخواهد در مورد مشكلات قبلي اعتراف كند، به درد شما نميخورد.
همچنين از نظر گلتز تماس برقرار كردن با كارفرماهاي قبلي افراد بسيار مهم است و تجربهاي كه او داشته نشان ميدهد كارفرماها چندان با اين موضوع مشكلي ندارند. او ميگويد وقتي با كارفرماهاي قبلي تماس ميگيريد يك سوال كليدي كه بايد بپرسيد اين است: «آيا حاضريد چنين فردي را دوباره استخدام كنيد؟» گاهي اوقات در چنين مواردي كارفرماها سعي ميكنند از پاسخ صريح شانه خالي كنند و ميگويند «خب، اين كار برخلاف سياستهاي شركت ما است.» پاسخ مناسبي كه ميتواند به شما در استخدام آن فرد كمك كند بايد اين باشد: «كاش اين كار برخلاف سياستهاي شركت ما نبود».
همچنين از نظر گلتز شنيدن و تفسير عكسالعملهاي ناخودآگاه افراد بسيار مهم است؛ يعني اولين چيزي كه آنها بعد از شنيدن نام كارمند سابق خود به زبان ميآورند.
مكالمه مطلوب بايد اينگونه باشد:
• تماس گرفتم تا در مورد همكار سابق شما، آقا/ خانم x صحبت كنم
• اي كاش ايشان همچنان اينجا بودند. چه چيزي ميخواهيد بدانيد؟
مكالمهاي كه مورد نظر شما نيست:
• تماس گرفتم تا در مورد همكار سابق شما، آقا/ خانم x صحبت كنم
• كمي مكث، ايشان فرد خوبي هستند.
منبع: روزنامه دنياي اقتصاد - شماره 3583