برون سپاري خدمات يكي از شيوه‌هاي نوين مديريت در سازمان‌ها است كه ساليان متمادي در كشورهاي توسعه يافته اجرا و نتايج آن مستمرا براي اصلاح روش‌ها مورد ارزيابي قرار گرفته است.
براي نمونه نشريهHarvard Business Review در يكي از شماره‌هاي خود محاسن و معايب برون‌سپاري خدمات مشاوره حقوقي در شركت‌هاي آمريكايي را با ارائه آمار و ارقام مورد ارزيابي قرار داده است كه شناخت خوبي به يك سازمان در مورد عوامل مختلفي ارائه مي‌دهد كه براي تامين نياز خدمات حقوقي خود بايد مورد نظر قراردهد. (رجوع كنيد به «مديران و امور حقوقي سازمان‌ها» رضا پاكدامن (مترجم)، جهان انرژي، 1384).
در كشور ما اگرچه فكر اوليه برون سپاري خدمات با الگوبرداري از نظام‌هاي پيشرفته مديريتي بوده و تدريجا در قالب قوانين و مقررات خصوصي‌سازي تثبيت و بعضا به دستگاه‌هاي دولتي تكليف گرديده، ليكن اين طرح با شتاب از مسير اصلي منحرف شده و تبعات منفي و حتي معضلاتي به دنبال داشته است. به‌رغم نارسايي‌هاي گسترده در نحوه اجراي اين روش، كماكان سازمان‌ها و شركت‌هاي ذي‌نفع ارزيابي كارشناسي دقيقي براي اصلاح يا تجديد نظر در روش‌ها، صورت نداده و رويكردها غالبا انفعالي بوده است.
تعريف كلي كه مي‌توان از برون سپاري خدمات ارائه كرد، عبارت است از «سفارش انجام يك بسته معين از خدمات به خارج از سازمان». اين گونه ارجاع خدمات اعم است از خدمات عمومي (شامل خدمات تعمير، نظافت دوره‌اي يا تعمير تاسسيسات) يا خدمات تخصصي (از جمله انجام مطالعات فني و مهندسي، خدمات اقتصادي و حقوقي و غيره)
اگرچه اين شيوه با اين تعريف مختصر ساده به نظر مي‌رسد، ولي در مقام اجرا از پيچيدگي‌هاي زيادي برخوردار مي‌باشد.
الف ) مزاياي برون سپاري خدمات، خصوصا خدمات تخصصي عبارتند از:
1) افزايش كارآيي
سازمان‌ها ذاتا گرايش به فربه شدن دارند. بدون استفاده از شيوه برون سپاري براي هر نياز مقطعي، سازمان مبادرت به جذب نيرو كرده كه غالبا بعد از انجام خدمت مورد نظر، در سازمان دائمي خواهند شد. برون‌سپاري به سازمان كمك مي‌كند كه بهره‌وري نيروي انساني خود را افزايش دهد.
2) اعمال نظارت بيشتر بر نتايج كار
در برخي از بسته‌هاي كاري كه درون سازمان صورت مي‌گردد، مرجعي براي كنترل وجود نداشته و معمولا واحد تاييد كننده همان واحد اقدام كننده مي‌باشد مضافا اينكه به دليل رودربايستي‌هاي اداري، همكاران همديگر را كمتر به چالش مي‌كشند ولو اينكه به ضرر سازمان باشد!
3) كاهش هزينه‌هاي بالاسري
براي يك سازمان، كاهش هزينه‌هاي بالاسري نسبت به مزاياي ديگر فوق‌الذكر (افزايش كارآيي و اعمال كنترل بيشتر) بايد در اولويت پايين‌تر قرار گيرد. در صورتي كه در كشور ما غالبا هدف اصلي از برون سپاري بخشي از خدمات، كاهش هزينه‌ها مي‌باشد، اگرچه بعضا محاسبات دقيق نتيجه برون‌سپاري‌ها، نشان دهنده افزايش هزينه‌ها و حتي خسارات سنگين ناشي از ناكارآمدي موسسه ارائه‌كننده خدمات مي‌باشد.
لذا نبايد «چرتكه» ابزار محاسبه هزينه‌هاي انجام يك خدمت باشد، بلكه بايد افق نگرش را وسيع‌تر كرده منافع كلان شركت را در نظر گرفت.
ب ) معايب برون سپاري خدمات، عبارتند از:
1) امنيت
همواره حفظ اطلاعات و اسرار تجاري شركت‌ها يكي از دغدغه‌هاي مديران بوده است. جاسوسي صنعتي و تجاري در ابعاد گسترده و بسيار حرفه‌اي در سطح بين‌المللي رواج دارد. برون‌سپاري خدمات تخصصي مستلزم ارائه دقيق‌ترين اطلاعات يك شركت به فرد يا موسسه‌اي خارج از سازمان مي‌باشد.
اكثرا در برون سپاري‌ها، شركت‌ها بيشتر در معرض اين آسيب قرار مي‌گيرند. زيرا شركت‌ها هيچگونه كنترلي در محدودسازي گردش اطلاعات محرمانه شركت نخواهند داشت، اگرچه ممكن است موافقتنامه محرمانه نگهداشتن اطلاعات (Confidentiality Agreement) بين شركت و مشاور تنظيم شده باشد(كه معمولا اخذ چنين تعهدنامه‌هايي از مشاور در ايران متعارف نيست).
مضافا اينكه در اكثر شركت‌هاي ايراني حراست از اسرار تجاري در قبال سوءاستفاده رقبا حتي در گردش درون سازماني اطلاعات نيز بسيار ضعيف بوده و سازمان‌ها و شركت‌ها غالبا در اين زمينه بسيار آسيب‌پذير مي‌باشند، حتي در مواردي ديده مي‌شود انتظامات يك شركت بزرگ كه حفاظت فيزيكي از شركت را به عهده دارد نيز برون سپاري شده است! اينها گوياي كم توجهي به اين موضوع مي‌باشد.
2) عدم نظارت تخصصي
در روش برون سپاري يك خدمت تخصصي مانند خدمات مالي، مهندسي يا حقوقي،ضرورت دارد فردي مسلط به موضوع خدمت به منظور پيگيري جريان امور و دريافت نتايج خدمت مزبور درون سازمان وجود داشته باشد، در غير اين صورت طي مدت كوتاهي سازمان با معضل افت كيفيت خدمات مواجه شده و اين موضوع در مورد برخي خدمات همچون خدمات حقوقي و حسابرسي و غيره، مي‌تواند لطمات جبران ناپذيري به سازمان وارد كند.
3) ناآشنايي با سياست‌هاي تجاري و فضاي كسب‌وكار
يكي از مشكلاتي كه غالبا در برون‌سپاري خدمات تخصصي در كشور ما بروزمي‌كند، ناآشنايي فرد يا موسسه ارائه كننده خدمت با فضاي عمومي كسب‌وكار و عرف‌هاي تجاري (كه بسيار گسترده بوده و آشنايي با آنها سال‌ها وقت لازم است) در يك رشته فعاليت شركت يا در ارتباط با يك طرف معامله مي‌باشد. بخشي از اين مشكل ناشي از رويكرد مديريت شركت‌ها است كه به طور مستمر مشاور خارج از سازمان را در جريان تحولات در مورد موضوع مورد نظر قرار نداده و صرفا در بزنگاه از مشاور براي ارائه خدمت دعوت مي‌شود.
اين گونه جلب خدمات تخصصي شبيه به ميدان فرستادن بازيكني قرضي، كه حتي در استاديوم نيز حضور نداشته وسط مسابقه براي تغيير نتيجه است. در اين گونه شرايط بازيكن اعزامي نه از تاكتيك‌هاي تيم خودي خبر دارد و نه از جايگاه خود در زمين بازي! اغلب نتيجه اين شيوه جذب نيرو، گل به خودي است.
اگرچه اين مثال مضحك به نظر مي‌رسد ولي واقعيت بسياري از برون سپاري‌ها در سازمان‌ها و حتي ارجاع كار توسط يك واحد به واحد ديگر درون يك سازمان صحنه‌هاي طنزآميزتر را به نمايش مي‌گذارد.
براي نمونه، در صورت بروز اختلاف تجاري براي شركت، براي يك وكيل خارج از شركت متداول ترين راه حل ارائه شده، طرح شكايت قضايي بدون ملاحظه ترتيبات تجاري بين دو طرف و تبعات احتمالي براي ساير معاملات و منافع آتي شركت مي‌باشد. در صورتي كه مشاور حقوقي كه با مجموعه درون يك شركت تعامل نزديك ومستمر داشته باشد ممكن است حتي صرف نظر كردن از پيگيري يك طلب را به‌جاي مطالبه غرامت (Claim) يا طرح شكايت رسمي يا قضايي به مديريت شركت توصيه كند.
4) محدوديت ارتقاي كيفي نيروهاي سازماني
در شيوه برون سپاري خصوصا در زمينه خدمات تخصصي، يك سازمان همواره وابسته به نيروهاي خارج از سازمان خواهد بود. لذا يك سازمان هيچگاه نسبت به برنامه‌ريزي براي ارتقا اعم از جذب نيروهاي متخصص يا آموزش نيروهاي موجود اقدام اساسي صورت نخواهد داد.
5) ناهماهنگي و اصطكاك بين نيروها
در شيوه مرسوم برون‌سپاري در بسياري از سازمان‌هاي ايراني، برخي از نيروهاي خارج از سازمان (موسوم به نيروهاي شركتي) همچون كارمندان تمام وقت در سازمان مستقر بوده و دوگانگي در رفتارهاي سازمان با اين دو گروه،از جنبه‌هاي مختلف خصوصا از جنبه حقوق و مزايا و امور رفاهي موجب اصطكاك بين نيروها خواهد شد.
پديده موسوم به نيروهاي شركتي كه شيوه غلطي بوده و مشخص نيست كدام يك از مزاياي برون سپاري را دنبال مي‌كرده، هم اكنون به معضلي براي نظام اداري كشور تبديل شده است.
6) افزايش هزينه‌هاي تمام شده
اگرچه در ابتدا يكي از انگيزه‌هاي برون سپاري خدمات كاهش هزينه‌ها مي‌باشد، در صورت فقدان برنامه‌ريزي و پيش‌بيني صحيح هزينه و مديريت ناكارآمد بر خدمات ارجاعي به خارج از سازمان، در خاتمه كار، هزينه‌هاي تمام شده بسيار هنگفت خواهد بود. به همين دليل بسياري از شركت‌ها در بازنگري شيوه‌هاي خود، و ارجاع خدمات به واحدهاي درون سازمان، مبالغ قابل توجهي صرفه‌جويي كرده‌اند.
براي نمونه، يك شركت آمريكايي هزينه خدمات حقوقي خود را كه توسط يك موسسه حقوقي صورت مي‌گرفت و سالانه بالغ بر 26 ميليون دلار بود، با تغيير شيوه و انجام خدمات حقوقي در درون سازمان، در يك دوره پنج ساله به 5 ميليون دلار كاهش داد.
(البته بايد توجه داشت كه صرفا كاهش هزينه ها، هنر مديريت نيست، بلكه هنر يك مدير وقتي جلوه مي‌كند كه با كاهش هزينه‌ها خدمات مطلوب‌تر براي يك سازمان به‌دست آورد.)
ج) جمع‌بندي
مسوولان اجرايي براي انجام خدمات مورد نياز خود سه شيوه را پيش روي دارند:
1- انجام كامل فرآيند يك خدمت معين در درون سازمان(In House Services)
2- برون سپاري كامل يك خدمت معين (Out Sourcing)
3- استفاده تلفيقي از دو شيوه فوق
مديران عالي يك سازمان درانتخاب هر يك از اين سه شيوه بايد چند قاعده را در نظر داشته باشند:
الف- مسووليت و تبعات نهايي نتايج خدمات صورت گرفته با هريك از اين سه شيوه به آنها برمي‌گردد.
ب- بايد قبل از انتخاب هر يك از اين شيوه‌ها گزارشي از هزينه و فايده هر يك از اين شيوه‌ها را در اختيار داشته تا بتوانند تصميم صحيح را اتخاذ كنند.
ج-قبل ازبه اجرا گذاشتن هر يك از اين سه شيوه، بايد ساختار سازماني مناسب براي هر شيوه را درون سازمان خود طراحي نمايند.
بايد در نظر داشت هيچ ساختار سازماني واحدي كه بتوان عينا براي همه شركت‌ها پياده كرد وجود ندارد، وموضوع فعاليت شركت، حجم خدمت مورد نياز و عوامل ديگر درون و برون سازماني در طراحي ساختار سازماني بايد در نظر گرفته شود.
متاسفانه بسياري از سازمان‌ها و شركت‌ها در كشور ما دچار نوعي بيماري شبيه به مونگليسم شده‌اند، (من مايلم اين پديده را «مونگليسم سازماني (Organizational Mo ngolism)l بنامم).
علائم اين بيماري به اين صورت بروز مي‌كند كه يك سازمان به‌رغم رشد فيزيكي، از لحاظ سازماني به بلوغ نرسيده اند به طوري كه بعضا به‌رغم به‌كارگيري ابزارهاي مدرن و پيشرفته و حتي نرم افزارهاي اداري - مالي با هزينه‌هاي بالا،(كه بعضا فقط در سازمان‌هاي توسعه يافته مورد استفاده قرار مي‌گيرد)، شاهد ارتكاب حركات كودكانه از چنين سازماني مي‌باشيم،به طوري كه سازمان حتي قادر به اداره امور جاري خود نمي باشد. در چنين وضعيتي همانگونه كه يك فرد بزرگسال ممكن است فاقد بلوغ عقلي بوده و نيازمند قيم شود، يك سازمان (به‌رغم بهره مند بودن از كاركنان نخبه)، نيز ممكن است به دليل فقدان بلوغ سازماني نيازمند «قيم» شود.
اين اختلاف سطح بينش و دانش مديريت بين يك سازمان بالغ و يك سازمان عقب مانده را مي‌توان در مقايسه كاركردها به خوبي مشاهده كرد. برخي شركت‌ها (غالبا در كشورهاي صنعتي) از آنچنان نظام سازماني پيشرفته و بلوغ بالاي سازماني برخوردار هستند كه حتي با برون سپاري كل مجموعه مديريت شركت، خللي در فعاليت‌هاي آنها پديد نمي‌آيد.
متقابلا در برخي از شركت‌ها حتي با برون‌سپاري خدمات آبدارخانه و پيك، فعاليت‌هاي اصلي شركت مختل مي‌شود و تحت‌الشعاع قرار مي‌گيرد.
در خاتمه اين يادداشت يادآوري مي‌كنم كه برون سپاري خدمات يكي از شيوه‌هاي مديريت است كه استفاده از آن مستلزم در نظر گرفتن عوامل مختلفي است كه بايد با دورانديشي و شناخت كامل موضوع به كار گرفته شود.
*پژوهشگر و مولف كتاب «رويكردهاي اجرايي و مباني قانوني خصوصي‌سازي»
(ناشر مركز آموزش و تحقيقات صنعتي ايران)